И.Д. Ладанов. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки

380 И.Д.Ладанов. Практический менеджмент

дов, проведенная автором данной книги, показала, что эти иссле­ дования выдают желаемое за действительность. MMPI позволя­ ет сносно судить лишь о внутренних тенденциях, которые (на­ пример, уровень общительности), конечно, влияют на управлен­ ческие способности, но еще не позволяют сделать категорическое заключение о пригодности или непригодности испытуемого к исполнению менеджерской деятельности.

Опросник Р.Кеттела (1956) создан на основе предположения о том, что в обыденном языке все аспекты ЛРГЧНОСТИ отражаются атрибутивными единицами. Таких единиц в английском языке насчитывается более 4.500. Проведя семантическую работу. Кеттел выделил 160 «базовых слов», которые, по его мнению, дают полное описание личности. Дополнив эту совокупность 11 терминами из научного словаря, Кеттел составил 171 дихото­ мическую пару типа «тактичный-бестактный», «хвастливыйскромный» и т. д. Затем, после лингвистической обработки полу­ ченной дихотомической цепи, ее эмпирического опробирования на испытуемых и анализа полученных корреляций, Кеттел со­ здал систему из 16 дихотомических факторов, составляющих шкалы опросника. Приводим по нашей интерпретации:

Опросник Кеттела позволяет выделить у испытуемого доста­ точно широкий спектр внутренних состояний, качеств и черт характера, особенностей поведения и системы склонностей. Сфе­ ра применения практически не ограничена. Однако оценка и про­ гноз сложных видов деятельности затруднены. В оценочных си­ стемах управленческого плана тест должен применяться как сугубо личностный инструмент.

Три последних теста (Роршаха, MMPI и Кеттела) являются очень сложными психологическими инструментами. Их используют в системе оценки специально подготовленные пси­ хологи. В связи с этим подробного раскрытия этих тестов в книге не дается.

5.1 А. Оценочные центры

За последние 10-15 лет за рубежом получили большое рас­ пространение оценочные центры, т.е. специально организован­ ные учреждения, где происходит тестирование менеджеров и кандидатов в менеджеры. Проводимые в таких центрах иссле­ дования приобрели на Западе репутацию надежного инструмен­ та для определения управленческих способностей человека и стали во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке и отборе менеджеров. По мнению американцев, метод оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей оцен­ ки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельно­ сти кандидата, его образовательном уровне и субъективных ха­ рактеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдель­ ных параметров личности.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: а) вы­ являют управленческие способности испытуемых и б) устанав­ ливают для каждого из них индивидуальную программу тре­ нировки, предназначенную для развития выявленных способ­ ностей.

Процедуры оценочного центра были разработаны англичана­ ми в годы второй мировой войны применительно к отбору специ­ алистов спецслужб. В бизнесе эти процедуры начали применять

влабораториях центра телеграфно-телефонной компании США

в70-х годах. К 80-м годам этот центр пропустил через себя более

ТЫ, таблицы) и рассылает их по своим многочисленным филиа­ лам, расположенным в США, Канаде, Англии, Японии, Авст­ ралии. На фирме работают 85 психологов, специализирующихся по различным аспектам индустриальной психологии.

Питсбургская консультационная фирма разрабатывает тестовые упражнения и оценочные материалы для менедже­ ров, врачей, адвокатов, работников торговли, фармацевтов, директоров школ, полицейских и т. д. Ряд программ фирмы рассчитан на создание методик по выявлению идеальных ка­ честв супружеских пар и родителей. Следует заметить, что не все материалы фирмы идут в оценочных центрах сразу же в дело. Ряд компаний модифицируют их, исходя из своей спе­ цифики.

Оценочные центры компаний обычно проводят тщательный анализ профессиональной деятельности своих испытуемых и выявляют систему характерологических черт, необходимых че­ ловеку для успешного выполнения служебной деятельности. Для этих целей используются стандартные опросные листы, с помо­ щью которых приглашенные эксперты создают модель черт лргчности (характера) специалиста. С помощью экспертов опре­ деляется крут обязанностей по оцениваемой профессии и иерар­ хия проблемных задач, с которыми встречается испытуемый на практике. Им выдают специально подготовленные бланки с пе­ речнем практических проблем (увольнение, принятие на рабо­ ту, составление отчетов и т. д.), просят проанализировать список и высказать по каждой проблеме свое отношение. Результаты эк­ спертного опроса кладутся в основу для выбора конкретных уп­ ражнений.

В настоящее время такая работа ведется во всех оценочных центрах крупных фирм США, Англии, Японии, Австралии и ряде других стран. В США, например, — это «Дженерал Моторс», «Форд, «Дженерал электрик», «IBM» и др. фирмы. По данным печати, в США оценочные центры функционируют более чем в 2000 компаний.

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в оценочном центре. Для этого восполь­ зуемся двумя примерами — один из английской, а другой из аме­ риканской практики.

Как правило, на испытания в обоих случаях отводится от не­ скольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один

384 И.Д.Ладанов. Практический менеджмент

ные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под ру­ ководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений.

Группы испытуемых выступают в роли управленческих ко­ митетов трех конкурируюпдих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных зада­ нием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тп^ательно оценивается. Особое внимание обраща­ ется на развитость навыков работы в группе.

Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты. 4. Доклад разработанного проекта.

Испытуемым ставится задача разработать план развития ка­ кого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана — 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект двум экспер­ там. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма.

Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой реше­ ний, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в за­ числении на новый срок работы директора технического коллед­ жа фирмы. Письмо, как требовало задание, должно было быть составлено четко, выражения должны были быть решительны­ ми, вместе с тем тактичными. Оценка проводилась опытными администраторами.

По завершению испытаний на каждого составляется заклю­ чение по поводу его управленческих способностей, уровня под­ готовленности к занятию соответствующей должности и конк­ ретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необхо­ димы менеджеру, а с другой — оценочные мероприятия, кото­ рые эти качества и свойства выявляют.

подготовленных заданий. Оценка производится экс- пертхлми-профессионалами.

Целенаправленные интервью. Это своего родаличност^ные тест,ы, имеющие целью своеобразную «раз­ ведку» характера испытуемых. Интервью касается различных аспектов их образа жизни и служебной деятпельности. С помощью ттсих интервью выявляетпся мотллвационная система испытуемого, его на­ клонности, нексппорые черт,ы характера.

Интервью ведут эксперт,ы-практ,ики или соци­ альные психологи.

Деловые игры. Этпо, как и в английском вариантов, моделируемые упражнения по работке в сост,аве руко­ водящего ядра фирмы. В одних случаях проводятся деловые игры по управлению фирмой, в других — при­ нимаются отдельные реиления.

Оценка производиться экспертами-практиками. Тестовые испытания. Наряду с описанными выте тремя разновидносппями оценки uiupoKO применяют­ ся ппесты способност^ей иличностные опросники. Для

выявление профессиональных умений испыт,уемых применяются тпесты узкой направленности (финан­ совый анализ фирмы, закупка сырья, сбыт, продукции и т . д.). По некот,орым трестам испытуемые делают письменные и уст,ные отчетны.

Оценка производится психологами и экспертами.

Все названные выше процедуры создают основу для состав­ ления заключений. Для этой цели, как только оцениваемые разъедутся по местам, собирается совещание экзаменаторов цен­ тра, на котором по каждому человеку готовится общая оценка и вырабатываются конкретные рекомендации индивидуального плана. Для этого используются оценочные листы в баллах (от 1 до 5) по каждому пункту проведенных испытаний. На совещани­ ях обычно присутствуют сотрудники кадровой службы фирмы.

Считается, что метод оценочных центров имеет явное преиму­ щество перед методами классических тестов и методами служеб­ ных характеристик. Американцы при этом обращают внимание на следующие факторы: