Глава 14.

  

  ОТНОШЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.

  

   "Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем..." Летучая фраза 70-80 гг.

  

  "Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать" (Самоосознание способностей?)

  

  ЧТО ТАКОЕ ПЕРСОНАЛ В БИЗНЕСЕС?

  

  В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, которых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях, которые проходит бизнес на разных этапах своего становления.

  

  Для Предпринимателя его персонал, в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, - это, как правило, вспомогательные исполнители. Те, кому он может передать часть своих обязанностей, кто выполняет дела, до которых у него самого не доходят руки. Это также некоторые специалисты, как например, бухгалтер, которые "закрывают" собой функции, в которых Предприниматель профессионально не компетентен. В связи с тем что без Предпринимателя бизнес не может существовать самостоятельно и стоит изъять из дела Предпринимателя, как он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме.

  

  Важный отличительный признак перехода от стадии Предпринимателя к стадии Менеджера - это то, что дело уже может быть в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса, дело уже может быть продано. Для того

  

  СТР. 282

  

  чтобы это стало возможно, Бизнесмен должен создать из работающих у него людей самостоятельно функционирующую организацию, распределить в ней управление текущими процессами, создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить направления работы хорошими специалистами. При этом люди на различных позициях должны быть заменяемыми и в то же время - устойчиво привязанными к организации, для того чтобы обеспечить в ней стабильность и надежность работы.

  

  Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деятельности, тем больше возрастает в нем роль людей. На этом этапе многие специалисты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам уже могут быть превосходить самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и денег для того, чтобы собрать у себя лучших специалистов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь становится координация и увязка потенциала, живущего людях, таким образом, чтобы он был направлен на достижение цели организации, а не на противостояние друг другу.

  

  "Кадры решают все", - прозорливо заметил в свое время великий вождь всех времен и народов. Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе, когда выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предпринимателя. Потому что, если он решил захватить новую нишу рынка, а его "ноги" не идут туда, "руки" охватил паралич, а "уши" перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество бизнеса. Лучшие специалисты хорошо знают себе цену, и для того, чтобы они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так точно простроить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом - о самых разнообразных отношениях, возникающих между бизнесменами и их сотрудниками, между самими сотрудниками, между персоналом и делом - нам необходимо поговорить в этом разделе.

  

  СТР. 283

  

  Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе преследует свои интересы. Для Бизнесмена - это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответственности и многое другое. С другой стороны, почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее место и заработная плата. Однако если бы все было так просто, то не о чем было бы и разговаривать в этой связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии, свои амбиции - и своя ответственность.

  

  Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: "Хозяева!" (и непременно - с ударением на последнем слове), упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо, и бизнесмен на своем предприятии - всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он. Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в сердцах, "90 процентов проблем каждого бизнеса - это проблемы его первого руководителя". Никто и никогда не снимет с бизнесмена ответственности за развитие его дела, разве только за теми редчайшими случаями, когда бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры управляющего и организация контроля за его деятельностью все равно остается ответственностью Бизнесмена.

  

  Но было бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон.

  

  Бизнесмен действительно является Хозяином, который в любой момент имеет право сказать: "Моя фирма. Что хочу, то и делаю". Более того, как только он нанимает на работу первого работника, он становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты называют "прибавочной стоимостью". Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это вместе взятое не означает, что он является рабовладельцем

  

  СТР. 284

  

  или феодалом, который может делать со своими крепостными то, что хочет.

  

  Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз начинается ответственность того, кто приходит на работу.

  

  В любой бизнес-организации, куда человек приходит на работу, его труд будут эксплуатировать. И эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта мысль неприятна человеку - его полное право делать свой выбор. Он может идти на государственную службу, где его труд точно так же будет эксплуатировать государство, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос только в интенсивности, но и здесь можно сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе МЧС или врача "Скорой помощи" с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор - это безработица, то есть отсутствие всяческой эксплуатации. Третий - это достижение независимости в собственном бизнесе, но здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить.

  

  Таким образом, работник, прежде всего, несет ответственность за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда добавляется также ответственность и за принятие контракта, который предлагает ему наниматель. Контракта, в котором черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работнику такую-то заработную плату, такие-то и такие-то социальные льготы, такие-то возможности и в обмен на это собирается требовать с работника качественного исполнения соответствующих функций, достижения определенных результатов и т.п. И если работник, подписав контракт и получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает только какую-то часть своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или "объективные обстоятельства", не могут служить оправданием того, что он избегает своей доли ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны было бы написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например,

  

  СТР. 285

  

  так: "Не могу выполнить свои обязательства из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника", или "...потому что не справляюсь с объективными обстоятельствами в виде преимущества конкурентов на рынке", или что-либо еще в таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более разумно, или другой контракт, относительно которого можно было бы быть уверенным в том, что принятые там на себя обязательства будут выполнены.

  

  Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку - так пока еще редко бывает в повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более распространенных на сегодняшний день вариантов.

  

  Руководитель крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, которые то бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали выполнение поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото бездействия. Проведенные консультантами разговоры с "протестантами" позволили быстро обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему - невыполнение обещаний, данных Генеральным директором каждому конкретному человеку. "Он клятвенно обещал мне, что если я добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату", - говорил один. "...То он поможет с покупкой квартиры," - сообщал другой. "...То он назначит меня на должность директора магазина," - добавлял третий.

  

  Получив от сотрудников разрешение напомнить руководителю о данном им слове, мы собрали список обещаний от полутора десятков человек и пришли с ним на встречу к директору. Прочитав список, он схватился за голову: "Неужели я все это обещал?

  

  СТР. 286

  

  Как же так получилось? Ну да, у нас была горячка, я помню, что я бегал там и все пытался как-то подстегнуть ситуацию". И, еще раз взглянув на список: "Но я же не могу все это выполнить! Каждое по отдельности - еще куда ни шло. Но все вместе - у меня денег никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?"

  

  Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет - подготовить и вывесить приказ, который начинался бы строками: "Довожу до сведения персонала, что все мои обещания, непродуманно данные сотрудникам в период с.... по..., считаются недействительными". А серьезно - срочно подготовить и реализовать программу поощрения всех отличившихся сотрудников в рамках существующих ресурсов, и - найти себе серьезного секретаря-референта, который бы в дальнейшем фиксировал и официально оформлял то, что говорится людям.

  

   Это - взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возможности таятся и на стороне персонала.

  

  Однажды, работая в одной из страховых компаний, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей должность секретаря - референта. Этому очаровательному созданию было тридцать с небольшим лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму несколько месяцев назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью было то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не могла разговаривать с непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним обстоятельством руководитель, которому неловко было огорчить друзей, рекомендовавших ему эту сотрудницу, просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, которая могла бы быть использована для блага фирмы.

  

  Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам бывает достаточно найти хоть ка-

  

  СТР. 287

  

  кое-то увлечене человека, а потом вместе с ним подумать, как это увлечение может быть реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать только одно дело - всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действительностью вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня мечтала путешествовать, и не как-нибудь - с рюкзаком за спиной, - а непременно на океанском лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней палубе. Характерной приметой данной мечты было то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то, кто должен был прийти и дать все это сразу и немедленно. Руководитель фирмы, как это выяснила Таня в первый же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее раздражение.

  

  Здесь пора сделать одно важное обобщение, которого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих пор. Мало того, что бизнес - особый, совершенно самостоятельный вид деятельности. Но в этой деятельности, как и во всех других, требуется свой профессионализм. Бизнес надо делать профессионально, как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. И так же как существует профессиональная пригодность и непригодность в других видах деятельности, существует она и в бизнесе.

  

  Требования и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во множестве разнообразных книг, учебников и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб персонала, кадровой политике и т.п. (см. напр. 5; 20; 34; 47; 66; 82; 84). В этих книгах можно найти и выбрать для себя подходящий вариант поиска, отбора и приема сотрудников на фирму, заключения с ними контрактов, организации кадрового учета, проведения аттестаций, разработки "рабочих книг персонала", мотивации, внедрения системы карьерного роста и т.п.

  

  СТР. 288

  

  Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров. Несмотря на многолетний опыт работы психологи в этой области и разработку многочисленных вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на разработку разнообразных тестов.

  

  Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт, приводя данные опроса, проведенного Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тысяч своих членов (107). Результаты опроса показали, что большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же занимается, достигает более чем скромной величины - $400 в год. Среди используемых тестов применяются как собственно психологические тесты, так и тесты рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров результатами очень низка. По частоте использования тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте - психологические тесты, далее - тесты рабочих навыков, за ними - "поведенческая симуляция" (деловые игры в ситуации воссоздания условий окружения, в котором будет работать человек) и на последнем месте - полиграф ("детектор лжи"). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров, финансовые директора и менеджеры продаж чаще проходят через полиграф, а менеджеры производств и маркетинговые специалисты - через "поведенческую симуляцию".

  

  Мы видим свою задачу не в том, чтобы повторять или резюмировать хорошо и профессионально написанные работы, пересказывать известные теории трудовой мотивации или рассказывать о методах диагностики отношений. Нас больше интересует практическая социально-психологическая сторона отношений бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особенности

  

  СТР. 289

  

  этих отношений, которые сегодня активно проявляются в жизни. И, возможно, наиболее "остраняющим" эту тему поворотом будет взгляд на отношения с российским персоналом в бизнесе со стороны профессиональных западных менеджеров, работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предприятиях.

  

  ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ РАБОТЫ

  

  Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: "Они не понимают нашей специфики. От этого у них..." - И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, "в чужом глазу соломинку мы видим..." Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом.

  

  При этом остается вопросом, действительно ли существует особая проблема национальной специфики в работе с российским персоналом, или же слухи об особенностях российского отношения к работе несколько преувеличены?

  

  Мы не склонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.

  

  Но в то же время, сколько раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, которые, казалось бы, должны быть абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: "А у нас - то же самое".

  

  Поэтому, не рискуя делать безапелляционных заявлений об исключительной специфичности российской ситуации и, в частности, о специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон.

  

  Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностранными менеджерами существуют достаточно полярные точки зре-

  

  СТР. 290

  

  ния. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто можно услышать и прямо противоположные отзывы.

  

  Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из руководителей крупной иностранной компании, который в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: 'Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них, я называю их problem enmeshers, обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие, это - problem multiplicators - из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи, problem escapers, невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы, problem solvers3, но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть'.

  

  Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классификацию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-либо книги,

  

  СТР. 291

  

  да это в данном случае и неважно. Важно только то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична только для российской популяции. Ручаемся, что людей с подобными характеристиками можно увидеть практически в любой национальной культуре. Единственный вопрос, который нас волнует, но на который пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик был прав - по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, "решателей проблем", было не самым простым делом.

  

  Еще одну "обратную связь" об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации.

  

  Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых три ирландских супервизора*, крепкие цветущие девушки, в жилах которых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще два месяца назад столь оптимистично оценивавшие перспективы своей работы в России, сидели за столом руководителя компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Руководитель фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конфликт с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-либо понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит.

  

  Как только девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а некоторые - даже не одно! Почему первая реакция на любое даже не

  

  СТР. 292

  

  замечание, а просто просьбу или напоминание - это всегда "arguing", немедленное вступление в спор и стремление доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще "прав" или "не прав", если это самые обычные требования к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг "свободно", а не в специально отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с клиентами нельзя нарушать определенную дистанцию, что из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замечательно... Можно ли вообще хоть что-то сделать для того, чтобы они приходили на работу и уходили с нее вовремя? Супервизорам уже два месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как только работа компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное - почему они относятся к нам как к врагам - ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все вопросы не жалобами руководителю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними..."

  

  В утешение бедным ирландским девушкам можно сказать, что как только истек срок их собственного контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с обожанием: "Вот те были настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти..." Впрочем, "эти" были тоже совсем неплохими руководителями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью...

  

  Длинный список недоуменных "почему", заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.

  

  СТР. 293

  

  " Когда у нас в трудной ситуации возникла необходимость сократить часть сотрудников, - рассказывал один из руководителей, - я пригласил эту девушку, чтобы поблагодарить ее за проделанную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на поправку. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не понимает, что такое поведение на переговорах о приеме на работу - это худшая характеристика для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работодатели будут звонить мне и спрашивать, как я оцениваю ее деловые качества и могу ли рекомендовать ее? Что я смогу ответить на эти вопросы?" - недоумевал руководитель.

  

  "Мои сотрудники - очень квалифицированные специалисты, - говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. - Они все очень хорошо понимают и хорошо выполняют задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответственность, делать что-либо самостоятельно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия должны быть безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочных выборов. Я им сказал тогда: "Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответственность за ваши ошибки." Но - ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. Можно ли с этим что-то еще сделать - я не знаю".

  

  "Объясните мне, - спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, - почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те два года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне было бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове..."

  

  СТР. 294

  

  Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в человеческих отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом будет абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отношения могут оказаться совершенно недостаточными, если не будут дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и каждого, кто высовывался, было принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к руководителю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, так как - и он обоснует это - он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают", ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами должны заметить". Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди могут не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так, чтобы превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?...

  

  Несомненно только то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отношение российского человека к работе. И это отношение проявляется не только в пословицах и поговорках, не только в эмоциональных реакциях и недоуменных вопросах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологических исследований.

  

  СТР. 295

  

  Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения были получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.

  

  Как показало исследование, работа для человека практически во всех странах стоит по значимости на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения: если принимать во внимание только статистически существенные ( при p < 0,01) различия, то можно утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он был включен в исследование в качестве отдельной территориальной единицы), в Литве и Белоруссии" (52, с. 51).

  

  Не меньший интерес представляют и различия в распределении ценностей внутри самого рабочего процесса. Сравнение по предпочтению этих ценностей между россиянами и представителями других стран выявило следующую картину.

  

  Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе "процессуальных" ценностей труда, которые В.С. Магун предлагает разделить на две группы: "интересная работа", с одной стороны, и "возможность инициативы", "возможность достижений" - с другой. Различие между ними в том, что "интересность" работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.

  

  Сравнение этих двух групп показывает поразительный по свой откровенности факт: "пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте" (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интере-

  

  СТР. 296

  

  Таблица 6

  

  РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СРЕДИ РАБОТАЮЩЕГО НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И 32 ДРУГИХ СТРАН*

  

  Частота выбора, % Ранг

  

  ЦЕННОСТИ в России, N = 1350

  

  человек в 32 странах, N = 27088 человек в России, N = 1350 человек в 32 странах, N = 27088 человек

  

  Хороший заработок 85 77 1 1

  

  Хорошие товарищи по работе 74 71 2 2

  

  Интересная работа 68 61 3 3

  

  Соответствие работы способностям 57 58 4 5

  

  Удобное время работы 49 48 5 8

  

  Полезность для общества 48 44 5 11

  

  Большой отпуск 46 29 5 15

  

  Надежное место работы 40 60 8,5 4

  

  Работа, уважаемая широким кругом людей 39 40 8,5 4

  

  Возможность инициативы 30 50 12 7

  

  Возможность чего-то достичь 28 56 12 6

  

  Возможность общения с людьми 27 46 12 9,5

  

  Ответственная работа 21 45 13,5 9,5

  

  Отсутствие чрезмерного давления 20 34 13,5 14

  

  Возможность продвижения 17 37 15 13

  

   Не включен Московский регион. (см. 52, с. 52)

  

  сную работу, но к необходимости проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же "активные" ценности на 6-7-е места.

  

  СТР. 297

  

  Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, которые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как "удобное время работы", "большой отпуск", а заодно и "полезность для общества", но в то же время их несколько меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответственность, возможность продвижения и роста и даже - надежность работы. Правда, последнее, кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.

  

  Социология - достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, чтобы из приведенных выше данных и примеров был сделан вывод о том, что российский персонал - это никудышные сотрудники. Потому что это будет неправдой. Вспомним еще раз "похвальное слово российскому персоналу", приведенное в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, - это правда, как правда и то, что эти слова были сказаны не из вежливости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотрудникам реализовать их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отношением к работе, но если суметь заинтересовать человека, то он действительно будет не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со временем. Да, наш человек любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его постоянное стремление узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профессионализме, стать "уважаемым человеком". Пролистав многочисленные американские пособия по достижению успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в большинстве своем сосредоточены вокруг одной темы - откуда взять новую перспективную идею, как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проблема для российского человека, который с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творчества достаточно для того, чтобы с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возможности, которые никому раньше не приходили в голову. С российским

  

  СТР. 298

  

  персоналом не проблема найти новую идею. Проблемы, и весьма серьезные, возникают с тем, чтобы суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в действие и в результат, - вот здесь, действительно, наш прошлый опыт представляет максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.

  

  Конечно, не следует забывать, что бизнес - это во многих отношениях интернациональная деятельность. Работа в бизнесе требует от ее участников в первую очередь интернационально сходных качеств: чувства рынка, счетности, умения планировать, ответственности и т.п. Но если удастся добавить к этим качествам еще и достоинства национального характера, то может получаться эффект, не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исполнительской культуры Японии.

  

  Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим две встречные тенденции. С одной стороны, западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты "экспатов",5 людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику национальной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и "правила игры" классического бизнеса. И поскольку усвоение этой, достаточно рациональной области знаний, дается намного легче, чем постижение таинственных глубин русской души теми, кто много десятилетий не соприкасался с этим вживе, темп профессионального роста российских управленцев сегодня явно намного выше.

  

  Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся, в прямом и переносном смысле, те менеджеры, которые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосходит традиционные ставки западных специалистов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже

  

  СТР. 299

  

  не только средний уровень менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом можно увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, который произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, был признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример - не единственный.

  

  Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, которая наблюдается в последние годы, - это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную "школу жизни" в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения - гораздо больший потенциал роста и развития в российских организациях, отсутствие традиционных "рамок" и "потолков", ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.

  

  Так, небольшая группа российских специалистов, несколько лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компаний, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представительство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми результатами, на свой страх и риск решили заняться собственным бизнесом. Однако, они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее клиентов, как было действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели без работы во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей организации. Затем они так же тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого они вышли на рынок, по ходу набирая

  

  СТР. 300

  

  необходимых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв здесь безусловные лидерские позиции.

  

  Как не вспомнить в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (108), считающего, что вокруг перспектив развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них, отмечает Аслунд, состоит в том, что особенности российского менталитета, прямо противоположные во многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из которой, по мнению крупнейшего социолога Макса Вебера, и родился классический капитализм, вообще не содержат предпосылок для развития предпринимательства. Но предприниматели в России не просто есть, и их число не просто растет, - их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой "китам" и "акулам" западного бизнеса.

  

  Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиционно именуемую в России "шапкозакидательством". Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих замечательных идей и возможностей российские предприниматели обычно и испытывают наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а, соответственно, и способы их разрешения, могут быть весьма разнообразны. В том числе, постоянно следует учитывать и универсальные закономерности построения отношений, которые проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих организаций.

  

  УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ЭФФЕКТЫ ОТНОШЕНИЙ

  

  Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на некоторые из тех эффектов, которые автоматически, независимо от воли людей, могут определить некоторые существенные особенности их отношений.

  

  СТР. 301

  

  "Мы" и "они"

  

  Эффект "мы" и "они" - один из самых древних, а соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: "Мы", объединенные таким-то признаком, - хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; "они" - худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.

  

  Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. "Мы" - русские, "они" - немцы, как говаривали в старину. "Мы" - "красные", "они" - "белые". "Мы" - государство, "они" - коммерция. "Мы" - те, кто любит "Спартак" или "хэви метал", "они" - те, кто за "Динамо" или за рэп.

  

  Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. "Мы" - наша фирма, "они" - конкуренты. "Мы" - сотрудники, они - "хозяева". "Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, "они" - все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в "наше" пространство, мешает работать.

  

  Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику "командной" работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

  

  С другой стороны, следует по возможности избегать ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не нужно. Например, эффект "мы" и "они" всегда возникает в случае пространственного разделения сотрудников. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к примеру, на другой этаж или, тем паче, вообще на другую улицу, как отношения между остальными сотрудниками и теми, кто оказался "на выселках", тут же окра-

  

  СТР. 302

  

  сятся в этот специфический оттенок "вы там, а мы тут". Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отличительными признаками - особыми значками, специальными органайзерами, правом использования служебного автомобиля - то эффект "мы" и "они" возникнет между получившими привилегию и лишенными ее.

  

  С наибольшей силой эффект "мы" и "они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

  

  Но существует и еще одна область, в которой этот эффект действует весьма странно. Это - сфера карьерного продвижения, особенно в тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности внутри самой организации.

  

  В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как только были произведены новые назначения, как вновь назначенные руководители столкнулись с волной неприязни и сопротивления всем своим распоряжениям и действиям. "Я вообще не понимаю, почему их выбрали, - заявляла нам в беседе одна из участниц конфликта. - Еще вчера они были такие же, как мы, мы вместе пришли, вместе работали, а теперь - они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых достоинств. Мы все одинаковые, все с одинаковым образованием, с одним опытом. Что в них такого особенного?"

  

  "Особенного" в выдвинутых кандидатах было только одно - их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответственности. Но это - не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров, выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно сложно: ведь они вырываются из привычной среды "мы", и им нужно какое-то время для того, чтобы осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и, соответственно, ощу-

  

  СТР. 303

  

  щение стабильности, принято называть "маргиналами". И каждому маргиналу свойственно стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это можно по-разному.

  

  Мы называем проблему, с которой столкнулись новые менеджеры, и которая очень типична для многих организаций, - "между молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои представления о том, что и как должно делаться; и одновременно, давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер - это проводник его интересов.

  

  В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. "Мы вместе", "мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор - это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как "профсоюзный лидер".

  

  Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто "сверху", и в подобных случаях менеджер становится "молотком", который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления - это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

  

  Опытные менеджеры должны обрести особое понимание "мы", понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая "сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполне-

  

  СТР. 304

  

  нии. Точно так же и любой запрос "низов" они не стремятся немедленно передать "наверх" как безусловно справедливое требование "народа". В этом смысле менеджер работает как "полупроводник", который на своем уровне обрезает "шумы", идущие в обе стороны, и очищает "сигнал", который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта "мы" и "они" в организации. И не случайно в перечне практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой, над которой надстраивются другие навыки и умения. "Старые" и "молодые"

  

  Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути - вариация темы "мы" и "они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на несколько недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как следует себя вести.

  

  Несмотря на то, что этот эффект хорошо известен, справиться с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он может нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем, чтобы они внесли свежую струю в организацию и исполнение дел. Однако, постоянно натыкаясь на волну критики, раздражения и недовольства со стороны "старых", они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став "такими, как все", что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эффективный метод борьбы с этой проблемой состоит в "наставничестве", когда старших сотрудников назначают персональными опекунами молодых на период

  

  СТР. 305

  

  их адаптации в организации, делая их таким образом из противников союзниками. Другой возможный вариант - это упоминавшееся выше пространственное разделение, которое, однако, не избавляет от столкновений на всевозможных нейтральных территориях.

  

  "Эффект размера"

  

  Природа бизнеса логически и экономически требует, чтобы задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в которых доля затрат на содержание рабочего места может намного превосходить зарплату сотрудника. С логической - сводит до минимума риск некачественного исполнения задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: "В идеале надо обходиться вообще без наемного труда. Надо задать вопрос: требует ли осуществление вашей идеи большого числа наемных работников? Чем больше сотрудников, тем больше проблем. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работает на меня, тем меньше риска" (77, с.83).

  

  Однако, логика и "психологика", то есть внутренняя мотивация поведения, не всегда совпадают. Идеальные варианты, которые рекомендует Стоддарт, редко возможны для осуществления. В одиночку может работать начинающий предприниматель, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись Многие же виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. И тем не менее, очень часто при решении вопросов о привлечении сотрудников на фирму работают совсем не "деловые" мотивы. К примеру, принцип "айда вместе", о котором говорилось в предыдущем разделе в связи с учредительскими отношениями, в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнительские или менеджерские позиции: трудно отказать "родному человечку", когда друзья приводят своих безработных

  

  СТР. 306

  

  друзей, для каждого из которых, казалось бы, можно найти какое-нибудь дело на фирме.

  

  Существует еще один редко осознаваемый мотив, который отчасти связан со свойствами национального характера. Россия, как известно, страна большая. И множество вопросов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприниматели.

  

  В отдельных ситуациях нам приходится применять в процессе консалтинговой работы достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотрудников фирмы, кладем его перед руководителем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке только на один вопрос: "Что произойдет, если этот человек не будет работать в вашей организации?" Результат порой просто поражает руководителя. Легко может оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа сотрудников в организации не возникнет никаких сложностей, более того - может уйти и часть существенных проблем. Однако такую процедуру можно проводить только в одном случае: если руководитель готов к серьезному деловому разговору. Ведь смысл вопроса - не в том, что у него на фирме работают никудышные люди; бизнесмен должен быть способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие отсутствия осознанной политики в работе с персоналом и что он как руководитель ответственен, если не смог организовать осмысленной и целенаправленной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, системы контроля исполнения.

  

  Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклонникому модели "семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20-25 человек. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения

  

  СТР. 307

  

  практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

  

  С дальнейшим нарастанием числа сотрудников возникают и новые проблемы. Помнится, героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на вопрос, трудно ли ей управлять несколькими тысячами людей у себя на предприятии: "В свое время я поняла одну простую вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами". Эта фраза абсолютно справедлива только с одной точки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа подчиненных от трех сотрудников даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в организации работает до сотни человек, руководитель еще как-то может пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае переходить от реального управления к управлению в режиме "председателя колхоза". Того самого, который считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: "Куда идешь?" - осуществить "управленческое воздействие" в виде: "Ну давай, иди дальше. Но только смотри у меня, чтобы все в порядке было!"

  

  Теоретически проблема, встающая перед каждым руководителем в связи с ростом его организации, достаточно проста. В терминах теории управления она называется переходом от "плоской" к многоуровневой системе управления. Однако главная трудность в этом переходе - не оптимальная схема организации, которую можно нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегирования ответственности и контроля исполнения. Делегирования, которое также по праву считается базовым навыком менеджера, тем "рубиконом", не перейдя который, Предприниматель никогда не выберется на следующий уровень развития. Разрастающаяся организация просто завалит его грудой нерешенных вопросов, текущей информации, застывающими без него в неподвижности процесс-

  

  СТР. 308

  

  сами, вынудив в конечном счете решать вопрос или о сокращении масштабов деятельности, или о собственном "отступлении" из бизнеса.

  

  "Эффект бездельника"

  

  К эффектам, возникающим при увеличении числа работающих сотрудников, тесно примыкают еще несколько важных социально-психологических закономерностей, каждая из которых по-своему разворачивает эту тему. И наиболее значимая из них - это экспериментально установленный в социальной психологии "Loaffing effect", "эффект бездельника" (137).

  

  Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Вы можете сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если вы отберете самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно - достаточной для всех рабочей загрузки.

  

  Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. И не как наблюдатель - всем известно, что вы должны делать одно общее дело. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. Естественно, можно попытаться сделать вид занятого человека, несколько раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскируют надолго реального положения вещей. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к потрясающему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной

  

  СТР. 309

  

   ответственности "не я один такой". И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в "привычку организации".

  

  "Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, - с гордостью рассказывал нам при очередной встрече руководитель, - Уникальные специалисты. Единственные в своем роде. Очень большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что нужно, подойдет где-нибудь через два-три месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие". Через полгода он со скандалом разгонял это подразделение: "Не могут работать. Им все условия создали, только давай результат. Месяц проходит, другой - никакого выхода!"

  

  Бороться с последствиями долговременного действия этого эффекта почти бесполезно. Нам известен не один случай, когда опытные менеджеры, принимая в управление подобные структуры, просто-напросто создавали в другом месте аналогичное подразделение с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение начинало действовать эффективно, просто сокращали пораженные "эффектом бездельника" органы. Но это - тяжелый хирургический метод лечения. Единственная же эффективная терапия - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений "трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета "эффекта бездельника".

  

  И другие эффекты отношений...

  

  Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, которые в той или иной мере могут влиять на особенности взаимодействий между людьми, характер складывающихся между ними отношений, их

  

  СТР. 310

  

  поведение на рабочем месте. Здесь следует принимать во внимание буквально все - от факторов организации пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотрудника. Нам доводилось встречаться с конфликтами, которые возникали из-за простой нехватки в организации нескольких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами были вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или подъемы активности могут зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания - от формы рабочего стола руководителя, готовность принять его распоряжения - от места, в котором оно было отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, которые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи. Так, оказывается, что:

  

   БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ (здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоценность и др.)

  

   ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ

  

   РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ

  

   НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ

  

   ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ

  

   ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ

  

   УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ

  

   КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ

  

   ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ (см.109).

  

  При всей примитивности этого списка, по его прочтении становятся понятнее ситуации, когда один менеджер, имеющий чуть более высокий статус, систематически "крадет" у другого доставшееся тому большое кресло; когда предоставление кому-то отдельного помещения для работы читается остальными как признак особого благоволения; когда начальство автоматически стремится занять более высокие этажи в многоуровневых помещениях, и так далее и так далее. И нарушение этих канонов непременно будет вызывать те или иные нарушения в сложившихся отношениях.

  

   Примечательно, что при встрече с профессиональными западными менеджерами многие из них поражали нас глубоким знанием

  

  СТР. 311

  

  не социальной психологии как таковой, а именно таких вот простых и действенных эффектов, имеющих практическое значение для их повседневной работы. И не просто знали, но и умели эффективно использовать, обходить острые углы, указывать другим на опасности, если в принимаемых теми решениях не учитывалась возможность влияния таких факторов. И каждый раз за этим стояла не просто практика, но активное стремление постоянно соединять практику с обучением, искать знание, объясняющее опыт, и развивать это знание, пригодное для развития опыта, новых проб, новых действий, новых достижений. По-видимому, такое же понимание со временем неизбежно придет и к активно растущим российским профессионалам в управлении бизнесом. И социальной психологии нужно быть готовой к ответу на этот запрос.

  

  Эффект "Empowerment"

  

  При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

  

  Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

  

  Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий, от известной петербургской обувной фабрики, за год

  

  СТР. 312

  

  по несколько раз сменяющей работников на производстве, до мелких коммерческих лавочек на ВВЦ в Москве, владельцы которых за бесценок нанимают бесправных продавцов из числа беженцев, иммигрантов с Украины и Молдавии и т.п.

  

  Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

  

  Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.

  

  Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

  

  В какой мере эти ожидания оправданны - большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший результат вполне может лежать как раз посередине между этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из этих стратегий - дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.

  

  СТР. 313

  

  Но как бы то ни было, в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том, чтобы сотрудники его фирмы приходили "на работу как на праздник", чтобы они сами решали все возникающие проблемы, чтобы они любили свою фирму и ценили его, руководителя, деловые качества, чтобы они проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возможности для роста, чтобы не приставали к нему с вопросами о зарплате и очередных должностных позициях, чтобы не конфликтовали на пустом месте, чтобы любили клиента и клиент их любил и так далее, и так далее.

  

  Мечтать, конечно, не вредно. Но оказывается, что эта мечта может осуществиться в действительности, причем даже не в отдельно взятые промежутки времени, когда фирма, ценой напряжения всех сил идет "на прорыв", а как обычный стиль жизни организации. И именно это состояние у наших западных коллег называется трудно переводимым словом "empowerment", которое используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого "делегирования", "передачи полномочий" до - "воодушевления", "придания мощи", т.е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

  

  Разумеется, такое состояние не может быть достигнуто, как в волшебной сказке о щуке, "вдруг" и сразу. Его достижение требует длительной и серьезной работы, но и эффект может превзойти все ожидания. Потому что он относится к классу так называемых "синергических" явлений, т.е. таких, которые способны высвободить потенциал, намного превосходящий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг друга шагов.

  

  Шаг первый: работа с мотивацией

  

  Это точно определены цели и задачи для людей и подразделений, как бы правильно ни

  

  СТР. 314

  

  сформулировал он пункты и ни задал сроки программы действий, в конечном счете вопрос о достижении и качестве результата все равно упирается в людей - тех менеджеров и рядовых сотрудников, которые возьмут на себя роль исполнителей этих дел.

  

  Можно вспомнить множество ситуаций, в которых благие намерения руководителей заканчивались столкновением с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм руководитель с возмущением рассказывал о безобразном, с его точки зрения, поведении персонала: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания руководства, разговаривали с клиентами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку, неделями затягивали выполнение простых поручений и, что уж совсем добило руководителя, развели в офисе столько мусора, что он стал похож на загаженное кафе. "Неужели это так трудно, - кипел руководитель, - не бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!"

  

  Но в том то и дело, что создать у наемных работников отношение к окружающим стенам и делу, которое там делается, как к собственному дому и собственному делу - это отдельная и вполне самостоятельная задача бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Не велик эффект и от негативных эмоций руководителя, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у человека, работающего под давлением, нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.

  

  Но и стимулы стимулам рознь. "У меня нет проблем с персоналом, - заявлял нам как-то один из руководителей крупной холдинговой структуры. - Я плачу им такие высокие зарплаты, которых больше нигде нет". Сегодня этот некогда именитый холдинг практически незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать, что руководитель вместе со своими дорогими сотрудниками совершил рывок вперед, использовав множественные ресурсы своей организации.

  

  СТР. 315

  

  Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в этой главе. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. И кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

  

  Разнообразные исследования уже давно установили, что заработная плата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую "дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача каждого менеджера.

  

  Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны все факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже будет иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую должность. Кто-то - как правило, это очень квалифицированные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена

  

  СТР. 316

  

  там система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существует ли там "социальный пакет" льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

  

  Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, чтобы обрисовать встающую перед руководителем трудную задачу. Мало того что все эти виды мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работающем человеке. И самому человеку зачастую не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов. Работа очень интересная, но, вот беда, платить за нее собираются мало и ездить придется далеко. Зарплата высокая - но люди там мне не нравятся, да и фирма занимается слишком рискованными делами. Здесь можно учиться, но надежды на статусный рост появятся только через несколько лет, а так долго ждать невозможно...

  

  Руководителю же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.

  

  Приведем несколько примеров из наших рабочих отчетов, которые впрямую касаются сложных проблем этой динамики.

  

  "Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников организации в целом находится в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого качества исполнения во многих случаях не приходится.

  

  Основное впечатление от бесед с персоналом - это "отбитые руки", нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответственности, мотивированность страхом при почти полном отсутствии подкреплений за достижения".

  

  "Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминируют два: это мотивация стабильностью и социаль-

  

  СТР. 317

  

  ными благами - для основного большинства сотрудников и "мотивация достижений" (карьерные амбиции) и денежная мотивация - для другой, меньшей части.

  

  Примечательно, что система льгот в компании развита настолько сильно, что у части сотрудников вызывает уже обратный эффект - чувство неловкости и реакции типа "лучше бы нам платили премии в зависимости от доходов". Хорошая установка руководства Компании на заботу о людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула активности (как это было в начале) в фактор подкрепления иждивенческих тенденций".

  

  Разумеется, "взвешивание" мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в которой каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой организация решает свои задачи развития - не самая простая работа. Она требует, чтобы кто-то в организации, если не сам руководитель, то его служба персонала, вели систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает руководитель, то ему за многообразием человеческих устремлений и требований, за пониманием забот людей, важно не забывать и целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного отчета.

  

  "Представляется, что ключевой проблемой работы с персоналом Компании на данном этапе ее развития может быть решение вопроса 'кто для кого?': люди для организации или организация для людей? В ходе консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотрудников недвусмысленно заявляла приоритет второй позиции. Было заметно также, что руководитель Компании в значительной мере поддается этим мнениям и следует в направлении оказываемого давления, хотя это уже начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и требованиями развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности сотрудников должны быть максимально полно учтены и

  

  СТР. 318

  

  интегрированы с интересами и ценностями организации, представляется, что Компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития ситуации в России в целом".

  

  Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный же результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные "нематериальные" виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

  

  Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

  

  "Мое дело маленькое. Скажут принести - принесем. Скажут отнести - отнесем".

  

  Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой поговорке в связи с тем, что любая, даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не в "реактивном" режиме ("ре-активном" в смысле реагирования только на случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

  

  Для того чтобы такая инициатива была возможна, а главное, для того чтобы она была уместна и работала на пользу дела, не-

  

  СТР. 319

  

  обходимо прежде всего, чтобы сотрудники, от которых ожидается подобное проявление инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разработке таких планов и программ.

  

  В течение нескольких месяцев мы наблюдали на одной из коммерческих фирм весьма впечатляющую ситуацию. Руководители фирмы, яркие представители того человеческого типа, который именуется "генераторы идей", разработали несколько перспективных направлений дальнейшего развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции, спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: "Ну, раз все ясно, давайте, действуйте".

  

  Следующее совещание было собрано через неделю. Еще одно - еще через неделю. И так на протяжении нескольких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись некоторые вопросы, вновь звучал лозунг: "Давайте, действуйте", - но ничего не происходило. Дела продолжали делаться так же, как они делались до сих пор, результаты - оставаться прежними, действия менеджеров, всегда достаточно активных, столь же активными. Не было только изменений....

  

  Причина этой картины прозаична и проста. Для того, чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть "они" (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект "мы" и "они") разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

  

  СТР. 320

  

  Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику "вовлечения персонала в управление делами фирмы", которая, впрочем, обычно именуется там более коротко - "партиципация" (см.131, 134, 147). Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации.

  

  В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

  

  Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

  

  Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект "мы" и "они" и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы - "это наша программа", "это мы ее сделали", "здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

  

  Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить "опережающую инициативу", поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

  

  Таким образом, как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал которых трудно переоценить.

  

  СТР. 321

  

  Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика "партиципации" предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них - тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились. Это - участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).

  

  Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

  

  Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, "чей это клиент". Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т.п.

  

  СТР. 322

  

  Гораздо реже, но все же можно встретить варианты, когда эффективность работы подобных систем наталкивалась на жадность, зависть или нежелание быть хоть в чем-то превзойденными со стороны высших менеджеров организации. "Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, - возражал на наши аргументы в поддержку принципа оплаты "от продаж" владелец одной из организаций после первых месяцев ее действия. - Но я же не могу допустить, чтобы они получали больше меня или моих соучредителей! Поэтому в этот раз я им столько не заплачу - а потом посмотрим". Это было в тот месяц, когда фирма выдала рекордное количество продаж за все время своего существования. Надо ли объяснять, что такой результат больше не повторялся.

  

  Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду системы "процента от продаж исполнители приобретают вместе с ней очень важную возможность - планировать свои результаты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле, из рядовых исполнителей они превращаются пусть в небольших, но - предпринимателей, соответственно повышается активность, готовность к риску и - сознание взаимной ответственности. Поэтому, когда безответственными оказываются те, кто предложил им подобные правила игры, они, естественно, тут же выходят из игры сами.

  

   Определенной разновидностью этого варианта может быть участие целого подразделения в доходах компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается "соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он может переноситься на уровень соревнования и борьбы между подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. Кроме того, если вариант "процента от продаж" в принципе был применим только к коммерческим, "продающим" или, иначе, "деньгодобывающим" подразделениям, то в варианте участия в доходах фирмы

  

  СТР. 323

  

  могут быть задействованы и "обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.

  

  Определенный барьер, который иногда возникает при внедрении данного варианта "участия в делах фирмы" со стороны первых руководителей организации, - это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками организации - это персональный выбор и право каждого руководителя. Однако в бизнесе действует простой принцип: "за все на свете надо платить", и, получая от персонала "дивиденды" в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответственности, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с организацией, бизнесмен должен быть готов заплатить за эти преимущества - открытостью, распространением информации, допуском в новые и новые сферы организационного устройства, необходимостью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т.п.

  

  Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности .

  

  В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проблем сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практически не рассматривали другого варианта участия в собственности - когда человек просто покупает акции какого-либо из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, человек, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он будет проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что

  

  СТР. 324

  

  нужно делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.

  

  Зато такие ситуации дают возможность увидеть другое важное психологическое обстоятельство. Это - объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее максимально возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но управляющий будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, чтобы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате, в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов, будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И, как правило, какая-то из сторон остается неудовлетворенной.

  

  Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, который мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно может дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведенении.

  

  Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого "партнерского" участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста на этой фирме предусматривает что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме. Время, за которое фирма действительно становится "своей". Кроме того, когда человек

  

  СТР. 325

  

   получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

  

  Третий шаг - формирование "команд".

  

  "Команды" в организации - это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта "empowerment". По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а именно - вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие "команды" используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как "управление по проектам", "управление по результатам", "система управления качеством" и им подобных.

  

  По сути, "команды" представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который, они, соответственно, несут полную ответственность. В качестве примеров "команд", которые на слуху у многих, можно назвать аналитическую команду американского президента, задача которой - моментальное предоставление исчерпывающей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; "команды", поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избиратель

  

  СТР. 326

  

  ной компании; "кружки качества" на японских фирмах и предприятиях и т.п.

  

  Но что будет, если в организации нет "команды" и никто не собирается ее создавать?

  

  Ответ прост - а ничего не будет. Все будет так же, как и было, дела будут идти своим чередом, как шли они и раньше, в том же направлении и с той же скоростью.

  

  Нужно ли в таком случае поднимать вопрос о создании "команд" в организации? Может быть, это слепое следование заграничной моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с "командами" разных организаций: "команды" нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

  

  Вопрос о "команде" в организации можно рассматривать в этом смысле точно так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной компании, о возможности получения нового кредита и т.п.

  

  "Команда" - это просто еще один из возможных ресурсов для "прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, а только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности и который (для современных российских условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств. Не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим на фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.

  

  Что значит "к месту и ко времени"? Прежде всего, каждая "команда" должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или - достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или - разработка нового продукта, либо еще

  

  СТР. 327

  

  что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и "правила игры" в команде могут существенно различаться. Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная команда, или - хирургическая бригада, или - разведгруппа, направляемая на выполнение специального задания. Все это - образцы хорошо "поставленных" команд, но представьте себе, что их поменяли местами, и хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а футболисты пробираются на территорию противника для установки взрывных устройств.

  

  На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы "команд".

  

  Первый из них - это уже хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как "лишние люди", те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

  

  Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

  

  Что можно сказать, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической команде, в которой собрались только высококвалифицированные анестезиологи и хирургические сестры? Это даже не смешно. А как быть с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса, когда при знакомстве с управленческой "командой" (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней нет ни одного специалиста по продажам или маркетингу. Соответственно, все совещания такой "команды" сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации можно увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и так далее.

  

  Состав конкретной "команды", равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей

  

  СТР. 328

  

  и позиций - это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что "команда" создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно "команды" решениях.

  

  Здесь, кстати, мы встречаемся с популярной в российской среде "идеей фикс", оказывающей сильное деструктивное влияние на работу создаваемых в некоторых организациях управленческих команд. Это - миф о работе идеальной "команды" без лидера, или о "бескозырке" в управлении. Однако свято место не бывает пусто, и если формальный руководитель организации отказывается от своего лидирующего положения, его всегда занимает кто-либо другой. Хуже того, в большинстве случаев этот кто-то перехватывает лидерство настолько аккуратно, что добивается принятия желаемых ему решений, а ответственность за их исполнение несут в конечном счете те, кто уступил инициативу. В другом, не менее тягостном для организации варианте, ответственность вообще проваливается между участниками подобных команд в полном соответствии с житейской мудростью о семи нянях.

  

  Но, напомним, "команда" обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов. И "команды" должны прежде всего стать образцовым инструментом для достижения целей.

  

  Запрос на "команду" - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда руководитель вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих сотрудников. Потребность в "команде" начинает созревать, когда руководитель вдруг замечает, что он завален грудой текущей информации, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность не получая прямых руководящих указаний. Все эти признаки могут быть не связаны с тем, что руководитель организации непрофессионально

  

  СТР. 329

  

  исполняет свои обязанности, - гораздо чаще это следствие того, что организация выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д. - но охватить все это разом и найти оптимальные решения у одного человека просто физически не хватает времени и сил.

  

  "Команда" в таких случаях выступает как спасение и как "двигатель прогресса" просто потому, что создает возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и с ответственностью за принимаемые решения, сразу на несколько человек. Но - именно создает возможность. Эти проблемы вовсе не решаются автоматически простым "призывом под знамена" еще нескольких менеджеров или сотрудников организации. Для того чтобы задействовать потенциал "команды", руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего - процесс делегирования.

  

  Чем отличается "делегирование" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи слонов"? "Раздача слонов" в традициях российского управления - это обычная постановка задач, как правило не подкрепленная ресурсами ("поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю, что, а как ты это достанешь - сам думай"), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций - "если не выполнишь, то...". В процессе делегирования, как это следует из самого термина, руководитель обязан не просто поставить задачу - он должен определить цель и желаемый результат, но главное - он обязан поделиться своей властью для ее выполнения. Это может быть право на получение необходимой информации, или - право использования самостоятельного бюджета, или - право принятия решений на том уровне, который находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).

  

  Поэтому "команду" не просто внедрить в организации. Она в принципе не подходит как форма управления тем, кто привык к авторитарным способам действий и не терпит, когда дела делаются "не по-моему". Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к

  

  СТР. 330

  

  полному контролю над ситуацией, поскольку делегирование предполагает, что вы способны контролировать результат, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за тем, как что-либо делается. Поэтому в процессе создания "команды" руководителю самому необходимо многому учиться, и самое трудное здесь - не освоение технологий совместного обсуждения или выработки решений (которые также необходимы "команде" как воздух), а именно эти простые на словах вещи - "не вникать", "передать ответственность", "доверить", терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или не получения - что также вполне возможно на начальных этапах - членами команды определенных результатов.

  

  И все таки результат в тех случаях, когда "команда" получается, вполне оправдывает себя. "Нам не понадобилось дополнительных инвестиций, и только за счет организационных перестроек мы смогли поднять эффективность работы нашего направления по доходности в три раза", - эти слова были сказаны руководителем одной организации всего через четыре месяца после создания в ней "команды" менеджеров, после того, как руководитель делегировал им необходимую ответственность. Это, конечно, счастливый результат в том отношении, что он впрямую отразился на экономических показателях. Результаты могут быть и иными.

  

  "У меня наконец-то появилось свободное время. Я теперь могу сделать все свои дела за полдня и в шесть вечера ехать домой. Но я же так не привык! Всю текучку теперь они (читай - члены "команды") делают самостоятельно, почти все вопросы решают на горизонтальных связях - а мне и делать нечего!" - сокрушался другой руководитель.

  

  Утешить нам его было нечем. Потому что здесь для него начиналась другая работа - именно та работа, которую должен делать первый руководитель: не решать повседневные вопросы, а думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и тому подобное, то есть - стратегически управлять развитием своего бизнеса. СТР. 331