Глава 13

  

  УЧРЕДИТЕЛЬСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ОТНОШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В БИЗНЕСЕ

  

  "Айда вместе. Вместе веселее будет."

  

  Русская народная сказка.

  

  Учредительские отношения в бизнесе - это одна из наиболее глубоких, таинственных и в то же время острых тем, возможно, даже более актуальная в настоящий момент в российском бизнесе, чем тема конкуренции. Глубокой эта тема является потому, что в разговоре о ней трудно обойтись без психоаналитических сюжетов, но даже они не всегда приводят к конечному пониманию ситуации. Таинственной, - поскольку именно учредительские отношения,

  

  СТР. 253

  

  подобно самым сокровенным и интимным семейным тайнам, наиболее тщательно скрываются от глаз окружающих и становятся предметом обсуждения лишь тогда, когда их обострение скрыть невозможно. Острой, - так как проблемы учредительских отношений сегодня гораздо чаще, чем ошибки в бизнесе, финансовые потрясения или налоговые пени становятся причиной преждевременной кончины множества весьма успешно развернувшихся бизнесов.

  

  Но эта тема в каком-то смысле является еще и вытесняемой, т.е. темой, на которую "не принято говорить". Вы можете перелистать сотни пособий и учебников, которые учат, как правильно и успешно делать бизнес. И найдете в них лишь десяток не очень внятных строк по поводу построения партнерских отношений. Спасают лишь юристы, чья прямая обязанность - задавать необходимые формы и правила отношений. Но юристы - люди рационального мышления, и они пишут о том, как надо действовать правильно. А если человек почему-то начинает вести себя не по правилам, это не их забота. На это есть арбитражный суд. Но учредители, которые активно используют судебную практику для выяснения отношений с недобросовестными поставщиками и контракторами, лишь в порядке исключения обращаются в суд для решения своих собственных конфликтов. Ситуация, которую в старом народном фольклоре принято было обзывать - "куда ни кинь, всюду клин". Попробуем, тем не менее, разобраться в ней в меру наших возможностей.

  

  ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ

  

  Для начала вспомним, что отношения, развивающиеся на почве прав собственности в бизнесе, - это еще один пласт реальности, возрождающейся в России после перерыва длиной в семь десятилетий. Причем прошедший семидесятилетний отрезок времени отнюдь не способствовал росту популярности этого понятия. Капиталист-собственник, буржуа-предприниматель, хозяин были скорее образами-пугалами, выкрашенными исключительно черной крас-

  

  СТР. 254

  

  кой и постоянно выставляемыми на порицание и посмешище юным посетителям детского сада, школьникам и студентам в курсах обществоведения и политэкономии, а всему миру - на первомайских демонстрациях трудового пролетариата.

  

  Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились, главным образом, благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с ближайшим другом. Наиболее "оголтелыми" собственниками считались владельцы автомобилей, квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими "хозяевами" были только первые из них, поскольку квартиры в большинстве своем были все же государственными и "давались" в пользование "ответственным квартиросъемщикам" или, в крайнем случае, кооперативными, т.е. находящимися в общественной собственности, а дачные участки, при всей страстной собственнической любви к ним их владельцев, до самого последнего времени также находились на земле, которая принадлежала местным Советам и в любой момент могла быть отчуждена от владельцев.

  

  Сочетание этого массированного юридического отчуждения человека от собственности с психологической установкой "отвращения" к собственности и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые шаги становления бизнеса в России. Возможно, с этим отчасти связан и эффект "закрытости" и "интимности" данной темы.

  

  В течение нескольких последовательных встреч с учредителями одной крупной торговой компании мы долго не могли понять, в чем же суть той проблемы, для решения которой нас пригласили. Формальный запрос - "помогите нам наладить дела" - как-то не соответствовал объективному положению дел на фирме и, главное, степени расстройства ее руководителей. В ходе бесед шаг за шагом выяснялось, что положение компании на рынке вполне удовлетворительное, более того, оно заметно улучшилось. Фирма недавно стала официальным дилером известной западной

  

  СТР. 255

  

  компании, что, конечно, породило новые проблемы и задачи в плане поддержания грамотных отношений с инопартнерами, но зато предлагаемый товар стал намного более качественным и позволял закрепиться в перспективной рыночной нише. Динамика роста продаж демонстрировала вполне оптимистичные показатели. Организация работы на фирме, хоть и не была идеальной и требовала всевозможных усовершенствований, все же не должна была бы привести в депрессию руководителей.

  

   Наши попытки выяснить источник проблем продолжались до той поры, пока разговор случайно не зашел о прошлом руководителей. И в какой-то момент лицо одного из них преобразилось: 'Понимаете, перед тем как всем этим заняться, мы были серьезными комсомольскими лидерами у себя в Институте. Мы действительно делали много интересного, нас уважали, нам верили, жить было интересно... А сейчас со всех сторон - какое отношение? 'Торгаши', "хозяева' - непременно с ударением на последнем слоге, "новые русские', 'бандиты', 'грабители', 'Родину распродают' - какой только чуши не говорят, но оказывается - задевает. Три года крутимся как белки, фирму раскрутили, денег заработали - и что дальше? Кому все это нужно?'

  

  Подобное моральное давление на человека, находящегося в позиции собственника, может происходить не только со стороны социума, внешнего окружения, но и изнутри его предприятия. Особенно ярко проявляется этот вариант в тех случаях, когда предприниматель привлекает для работы в своей фирме достаточно значимых для себя близких людей и знакомых.

  

  Наиболее яркий пример подобной ситуации встретился нам вскоре после проведения выборов народных депутатов 1990 года. Группа демократически ориентированных интеллигентов, оказывавшая активную поддержку нескольким кандидатам в депутаты, после завершения выборов стала искать нового применения своим силам и создала небольшую юридическую фирму. Лидер этой группы стал обладателем ключевой 60%-й доли предприятия. Тем не менее, все решения о направлениях развития, формах работы,

  

  СТР. 256

  

  управлении финансами и т.п. вплоть до определения размеров заработной платы Генерального директора - того же первого учредителя - принимались "демократическим путем", на общих собраниях сотрудников с использованием процедуры открытого голосования. Так продолжалось до тех пор, пока, на исходе первого года существования, компания не стала настолько очевидно неуправляемой и не понесла столь значительных финансовых потерь, что выведенный из себя руководитель, топнув ногой, заявил - "Хватит! В конце концов, я здесь, кажется, хозяин! И я буду принимать решения..."

  

  За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений учредителей коммерческих предприятий.

  

  Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно, "первыми ласточками" бизнеса в еще советской тогда экономике были НТТМ, объединения комсомольской молодежи, которым в рамках существовавшего законодательства было дано право заниматься предпринимательской деятельностью на основе механизмов "хозрасчета". В обосновании статуса и возможных вариантов деятельности этих организаций было столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о мимолетном недоразумении, которое, однако, основательно всколыхнуло активность инициативной и предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деятельности, который, собственно, и положил начало официально разрешенной предпринимательской деятельности в России. Кооператив изначально являлся единственно возможной формой образования юридического лица в бизнесе. Но вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений между учредителями.

  

  Прежде всего, в создании кооператива должно было участвовать не меньше трех человек. При вступлении в кооператив каждый

  

  СТР. 257

  

  должен был внести имущественный взнос, способствовавший постановке и развитию производства. Все учредители обязаны были сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущественного взноса, тогда как долю дохода он должен был получать в соответствии с размерами этого взноса.

  

  Каждый профессионал-управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая организационная модель просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось, и, как только появилась возможность, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне соответствовало социалистической идеологии, но главное - оно было близко "общинному сознанию" советского человека, которое во многом активно противостояло идеологии и было достаточно успешным в разнообразных жанрах "советского предпринимательства". Нормы кооперативных отношений вполне укладывались в опыт взаимной родственной, дружеской или просто товарищеской поддержки, которая замечательно срабатывала до этого в походах и стройотрядах, на "шабашках" и строительстве МЖК. То есть во всех тех случаях, когда достижение совместно значимой цели было ограничено определенным временем.

  

  Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы, выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популярность: ТОО, "товарищество с ограниченной ответственностью", или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации.

  

  Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе, остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения.

  

  СТР. 258

  

  Начнем с того, что принцип организации ТОО (а затем и ООО) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и отношения между учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном выражении или в количестве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.

  

  Это вполне естественная, с точки зрения ординарного бизнеса, норма тем не менее уже в чем-то противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы две популярные приговорки. "У кого больше прав, тот и прав", - частенько любили издевательски приговаривать работники соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не могли отстоять правоту своего мнения и вынуждены были считаться с авторитарными решениями начальников. Теперь, однако, эта приговорка стала нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал "контрольным пакетом". Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время существования бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых человеческих достоинств, уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других сферах. Только развал фирмы и конец бизнеса могли доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось дожидаться пришествия подобного аргумента.

  

  Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: "Каждому по труду". И если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то юридически и по сути уже никак не должна была затрагивать отношения учредителей. Но психологическая реальность - "особь статья", которая далеко не всегда прямо коррелирует с юридическими нормами и даже с сутью вещей.

  

  "В свое время мы вместе начали ставить это дело. Хотя мы зарегистрировали свое предприятие на равных, я вложил туда все исходные деньги, закупил оборудование, нанял первых работников и платил им зарплату. Около года пришлось затратить на рас-

  

  СТР. 259

  

  крутку дела - тогда мы много времени проводили в поиске лучших решений. Потом я увлекся организацией нового дела, а они остались заниматься текущей работой. Теперь, когда дело там пошло, а мне по - прежнему приходится тратить почти все время на другой бизнес, мои партнеры занимаются там всеми делами сами - и я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что там происходит. Я не знаю ничего о клиентах, об объеме заказов, о прибыли и своих дивидендах. Их практически перестали выплачивать. Но у меня все-таки половина доли в этой фирме. А они не очень-то и стремятся держать меня в курсе. Когда я однажды попытался поговорить с ними - у них главный аргумент: "Надо было работать. Мы-то работаем... Что делать в этой ситуации?"

  

  Это - лишь одна из множества типичных ситуаций между предпринимателем и его компаньонами - соучредителями. Типичных настолько, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае - еще и близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства и прочего?

  

  Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд - разумные увещевания родных и близких и даже профессиональное вмешательство психологов обычно не слишком в этом помогают, - так и в этой ситуации переломить "социалистическое" отношение к бизнесу, по-видимому, сможет только практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и нарастающее количество прецедентов решения подобных конфликтов "по закону". Ведь, в отличие от кооператива, учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили свои деньги. Потому что, - и это не укладывается социалистическом сознании - свойством "работать" обладают сами вложенные деньги. В виде купленного на них оборудования, нанятых специалистов и т.п. Другое дело, что без управления ни одна организация существовать не может. Но управление - это точно такая же производственная функция, как и другие, которые покупаются в случае необходимости за деньги. Однако именно стык отношений собственности и отношений управления оказывается на сегодня одним из самых слабых и уязвимых звеньев в развитии бизнеса.

  

  СТР. 260

  

  'МЫ РОЖДЕНЫ, ЧТОБЫ СКАЗКУ СДЕЛАТЬ БЫЛЬЮ'

  

  Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны - они основываются на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо только, чтобы юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это - лишь надежды на будущее.

  

  Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое может определять поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних десятилетий, а забравшись гораздо дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки.

  

  Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого человека, называемый "архетипы коллективного бессознательного". Эти архетипы незаметно для каждого человека очерчивают возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную энергию.

  

  Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными, которые хотели стать предпринимателями. Сюжет, который мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, был очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не нужно делать лишних телодвижений и вообще суетиться, - подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая желания.

  

  Подобные архетипические сюжеты, как нам представляется, могут играть свою роль и в учредительских отношениях. Сказки эти, правда, несколько из другой сферы. Все они относятся к сюжету похода в неизведанное. Ведь путь в бизнес - это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим походом читает гору книг, изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т.п. Чаще люди рассчитывают на свой опыт - но в этом опыте, кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение собст-

  

  СТР. 261

  

  венной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами.

  

  Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически сменяющих друг друга. Одни из них относится к архаической категории "животных сказок" , другие - к более поздним сказкам о похождениях героев, например, сказки "Поди туда, не знаю куда", "Иван-царевич" и т.п.

  

  Сюжеты "животных сказок" весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык, петух), сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но не зная, к чему надо прийти ("от зимы лета ищу"). По пути он встречает других животных, которых запросто приглашает с собой. "Айда вместе, вместе веселее". Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В других вариантах - они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе которой звери разбегаются. Но затем кто-то из них попадает в беду, и в совместной борьбе у зверей вновь наступает единение, дружба и согласие.

  

  В сказах о герое-человеке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы-яги, которая поначалу пытается расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), которое в конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой хитрости своих соперников, но в конце концов сказка завершается счастливым концом.

  

  Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа (69), сюжеты этих сказок могут интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя. Баба-яга символизирует смерть, прохождение через ее избушку - это умирание неких качеств героя, а подарки

  

  СТР. 262

  

  Яги - это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели.

  

  Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, которая поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских отношений.

  

  СИНДРОМ "50 НА 50"

  

  Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко можем заметить массовое повторение сюжета древней "животной" сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив "айда вместе" обнаруживается в истории подавляющего большинства предпринимателей, так же как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и - споры, ссоры и раздоры.

  

  Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, которые мы привыкли называть про себя коротко: "50 на 50". Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий должно быть больше - '50 на 50', '33 на 33 на 33', '25 на 25 на 25 на 25'. То есть речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно определяемых в начальной стадии развития дела фразой - 'будем партнерами' или 'все поровну'.

  

  В том, что в этой формулировке содержится очередной "хвост" богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически была заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием была воспроизведена та же идея "равенства и братства". Но эта же идея присутствует и в древних "животных сказках" как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее

  

  СТР. 263

  

   заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям.

  

  В одних случаях все начинается с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответственных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую информацию и т.п. "Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не могу с ним поделать...", - сетовал один из руководителей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже неспособны решать те серьезные вопросы, которые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответственности и т.д., и т.п.

  

  Конфликт между партнерами запрограммирован в подобных ситуациях независимо от количества участников, истории их отношений и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские функции. Приведем в этой связи пример, связанный с историей акционирования государственного предприятия, которое было поделено поровну между 150 сотрудниками.

  

  Директор этого предприятия, классический "хозяин", пользовавшийся непререкаемым авторитетом у сотрудников в течение двух десятилетий, отнесся к процедуре акционирования весьма формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество "умников", которое будет позабыто через несколько месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес - "да делите поровну". Ничего особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.

  

  Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся слух, что теперь им как собственникам обязаны платить "дивиденды", этим недовольством воспользовался лидер профсоюза, который стал вести борьбу против директора "в защиту требований масс". С другой стороны, несколько

  

  СТР. 264

  

  молодых руководителей среднего звена, осознав появившиеся возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы "запретительный пакет". Лишь мгновенная и жесткая реакция руководителя, в последний момент осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на плаву.

  

  В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора, механизмы), процесс нарастания напряженя обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности между партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не может быть высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не может. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это - нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.

  

  При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас можно назвать идеальными руководителями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.

  

  Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители которой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми качествами, очень логично и четко поделили между собой сферы ответственности и удачно дополняли друг друга. Напряжение

  

  СТР. 265

  

  между ними возникло на фоне совсем уж необычной темы - чрезмерной порядочности.

  

  Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы складывались 'в тумбочку', и первое время каждый брал оттуда по необходимости. Сначала, когда у партнеров не было ничего, кроме проблем, не было и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины - купили по машине. У каждого нет приличного жилья - купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал - поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному нужно оплатить обучение своих детей, другому - зубы для тещи. Одному - ремонт в квартире, другому - музыкальный центр. И так далее. Через какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядочность, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: "не дай Бог он подумает, что я - жлоб и тяну на себя одеяло". Это произошло с обоими сразу - и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не можешь почувствовать ее результата?

  

  Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной уверенностью можно предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники, или даже любящие супруги.

  

  СТР. 265

  

  КТО В ДОМЕ ХОЗЯИН?

  

  Можно ли что-то сделать в этой ситуации? Чтобы разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий.

  

  В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.

  

  Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И чтобы не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как будет на нем ездить, вы сделали у этой машины два руля и два комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.

  

  Если вы уверены, что без особых проблем выдержите подобный тест вместе со своим партнером, - можете спокойно регистрировать любой вариант фирмы на условиях 'поровну' с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомнения в успехе подобного стиля вождения - десять раз подумайте, стоит ли предлагать кому-либо такое соглашение.

  

  Проблема состоит именно в том, что ситуация '50 на 50' определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая сторона вопроса.

  

  Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, которых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди.

  

  Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера управления. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер - сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный

  

  СТР. 267

  

  персонал, а ваш партнер - независимых и чересчур самостоятельных людей, которые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой информацией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее.

  

  В результате постоянно возникают трагикомические ситуации, когда вы принимаете на работу людей - а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнительская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя все представительские функции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей 'невхожести' в высшие круги...

  

  Тут-то и перестает действовать старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с которым, в общем-то, неплохо было поначалу "искать от зимы лета", становится тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно понимаете, что его отличающиеся от ваших способности и качества в чем-то очень эффективно дополняют вас. Но всяческие попытки то так, то иначе поделить между собой обязанности не очень-то помогают. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать другой сюжет, где каждый сам должен пройти свой "героический путь", научившись быть Хозяином в своем доме.

  

  Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не можете делать дела по-своему, так, как считаете необходимым. То есть, попросту говоря, вы не можете сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме должен быть один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, могут затормозить любое

  

  СТР. 268

  

  ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.

  

  Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Некоторые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкурентами, потеряв клиентуру и связи, а обиженные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как может. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удивляющее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию.

  

  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ДОВЕРИЕ, НЕДОВЕРИЕ

  

  С психологической точки зрения, наибольшая сложность подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участникам необходимо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не будут легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоциональное напряжение, и потому оптимальным вариантом было бы проводить такие переговоры с помощью профессионального посредника, "фасилитатора". Но закрытость и "интимность" учредительских отношений редко допускают мысль о возможности введения в уже раскалившийся круг отношений "третьего лишнего". В таких случаях надо быть готовым к очень долгим разговорам, которые часто будут ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отношений продолжались до полутора - двух лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом каждого из них хорошо поставленное дело погибнет, удерживало их в этом процессе.

  

  Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, могут помочь здесь несколько простых идей. Первая из них: абсолютно

  

  СТР. 269

  

  бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто был прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.

  

  Кроме того, следует быть готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, которое специалисты по переговорам любят называть "win-win" (см. 40), "выигрывает каждый". Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, который психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он должен поступиться. Ощущение результата, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже. А с ощущением того, что человек в чем-то проиграл, ему придется прожить еще некоторое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение.

  

  Кто-то самостоятельно делает эти шаги, кто-то - к сожалению, так бывает чаще - попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.

  

  Ситуация не может продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится человек, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В некоторых случаях одного заявления: "Командовать парадом буду я!" - бывает достаточно для того, чтобы изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже можно рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, чтобы кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, чтобы другие партнеры, которых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность И в этом отношении то, как именно сделаны шаги по "захвату власти", может иметь решающее значение.

  

  СТР. 270

  

  "Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору - тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но они не хотели меня слушать, - мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду Генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело..." (

  

  Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем)

  

  И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что логика "пусть мне будет хуже, но и он погибнет" работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает самые очевидные требования экономической целесообразности, - не исключение, а правило. Причем, единожды наступив на мозоль партнеру, вы можете ждать от него ответных реакций сколь угодно долго. Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и пробился на высокопоставленный пост в одном из фискальных органов с главной целью - "придушить" бизнес своего бывшего напарника.

  

  Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше, открывает нам еще одну, неожиданную сторону партнерских отношений "50 на 50". Оказывается, что за фасадом взаимного доверия и готовности к братскому делению всего и вся часто обнаруживается элементарное недоверие друг к другу. Действительно, ведь мои 50 (33, 25) процентов - это также и право контролировать ситуацию. А если мы перераспределим доли, и у меня будет не 50, а, скажем, 10 процентов, то (психологически, а не юридически, там как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролировать ситуацию впятеро слабее. А вдруг партнер начнет что-то делать, что будет мне не по душе или о чем я буду не в курсе...

  

  СТР. 271

  

  Но ведь высший уровень доверия - это как раз готовность доверить другому управление ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не произойдет. А как раз этого обычно и не наблюдается в большинстве "партнерских" ситуаций.

  

  Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее ответственность - различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних партнеров занять явные управленческие позиции, а других - быть при этом "серым кардиналом", контролируя все и вся, но формально не отвечая за результаты. Возможны и ситуации, в которых ни один из участников не берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля. Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.

  

  Бизнес двух партнеров явно не вытанцовывался. Один из них, родивший в свое время неплохую идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как только дело дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, организации продаж и тому подобной "ерунды". Другой, несмотря на свою равную долю изначально пребывавший в фирме на вторых ролях, тем не менее контролировал финансы, видел через них все проблемы и стал все более и более активно критиковать напарника бездеятельность. Так, за несколько месяцев, прошедшие после открытия второго магазина, руководитель ни разу не удосужился побывать там, не заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т.д. В какой-то момент времени уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем "инженер" заявил: "Ты знаешь, что нужно делать, - вот и берись. Давай, делай все как надо".

  

  После недельного раздумья "второй" сказал: "Я готов попробовать. Даже могу программу действий подготовить, давай посидим, обдумаем". На что тут же получил реакцию: "Ну давай. Но только учти - я останусь. Я не собираюсь уходить от..." - далее последовал перечень ряда ключевых позиций и вопросов, без рас-

  

  СТР. 272

  

  поряжения которыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.

  

  "Второй" с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь, при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в ответ: "Ну ты хотел же сам? - Так давай, чего тут критиковать..." Но и собственной активности "первому" эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески. Если он вообще еще существует.

  

  ПУТИ К РАЗРЕШЕНИЮ СИТУАЦИИ

  

  В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство "уважаемого человека", ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответственности и ее избегание, часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо простроенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, которые, подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.

  

  Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями, подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в организации. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, поскольку, согласно известной пословице, "когда паны дерутся, у хлопцев чубы летят". О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит, когда удается все же разрешить ее более успешно?

  

  Здесь тоже возможны варианты. Во всех случаях важно, однако, чтобы участниками был осознан основополагающий принцип учредительских отношений: при всем различии их подходов к вопросам управления, от прав собственности их никто не собирается (и не имеет юридического права) отстранять. Подписанные учре-

  

  СТР. 273

  

  дительские соглашения нельзя "развести" в одностороннем порядке, и каждый учредитель имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии решений ровно столько времени, сколько существует бизнес-предприятие. Если только он сам добровольно не откажется от своих прав.

  

  Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того, чтобы в ситуации появилась "свобода маневра", возможность трезвого поиска вариантов действий, устраивающих всех участников, необходимо, прежде всего, обеспечить психологическую уверенность каждого в том, что у него остаются механизмы контроля ситуации. Подчеркнем - не управления, а именно контроля за объективным состоянием дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии решений.

  

  Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необходимо, чтобы, кроме знания о своих правах, у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления. Наличие такого механизма юридически предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 человек. Это - Наблюдательный совет, задачей которого как раз обычно и является управление собственностью, контроль за деятельностью Генерального директора или Управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т.п.

  

  Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не должно быть. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные Уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, который, подобно Наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того чтобы точно установить круг вопросов, которые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.

  

  Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители должны на год покинуть фирму. Чтобы дело не развалилось, на место Генерального директора ставится наемный управляющий.

  

  СТР. 274

  

  Когда учредители договорятся между собой, какой результат они хотели бы видеть от него через год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать информацию о его текущей деятельности, можно считать, что основные положения контроля любого, кто будет занимать позицию Генерального директора, уже разработаны.

  

  Для того, чтобы взаимная уверенность партнеров друг в друге была еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами "Брачный контракт".

  

  Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.

  

  Основные принципы "деления имущества" для предпринимателей, разумеется, прописаны уже в основополагающих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собственности обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом документе, который вполне может быть нотариально заверен, позволяет снять напряжение, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деятельности фирмы. Не будем, однако, забывать, что принципиально важной здесь остается и внутренняя психологическая позиция подписавших документ участников. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее нарушение согласованных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: "Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно", - как и другие получают моральное право действовать по своему собственному усмотрению. Подобные не столь уже редкие истории, аналогично раскручивающемуся маховику, разрывают учредительские отношения на части с необратимой силой.

  

  СТР. 275

  

  Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий может быть различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному человеку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессиональных навыков, - например, позицию финансового директора, - а находя для себя более спокойные и близкие ниши, - например, руководитель отдела разработок или начальник отдела, к которому чувствуется наибольший профессиональный интерес, и т.п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес - не его стихия, что ему гораздо больше нравится просто профессионально делать то дело, к которому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.

  

  В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант - это перестать висеть друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предпринимательский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способствуют уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возможности существующего бизнеса. Как вариант, кто-то может быть делегирован в "большую политику", что обычно немало способствует процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множество новых проблем, связанных с тем, как точнее построить отношения между разными бизнесами и учредительством в них, но они, по крайней мере на первых порах, гораздо менее психологически и эмоционально нагружены и гораздо проще разрешаются технически. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промышленные группы или просто бизнесы, "стоящие на двух ногах".

  

  Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли

  

  СТР. 276 п

  

  ока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не две препятствующие этому причины. Первая - это невероятная сложность и запутанность управления финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность организации надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть вопроса достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что будет делаться сверх и помимо этого.

  

  Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего Управляющего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти человека, который предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовериться, что этот человек действительно самостоятельно управлял бизнесом и выполнил задания его владельцев. Значит - либо вы должны рискнуть, либо - дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.

  

  Таким образом, анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место "болезнь роста", во многом связанная с ломкой традиций "социалистического сознания" и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.

  

  Когда-то, когда в бизнес было если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предпринимателей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: "Айда вместе, вместе веселее". Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием, или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самостоятельность и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу, бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе качеств: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех

  

  СТР. 277

  

  либо - так же безоговорочно отдать другому право контролировать ситуацию

  

  Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания человека, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.

  

  В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.

  

  Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распространенных форм бизнеса - товарищества с полной ответственностью и коммандитные товарищества. В российском законодательстве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.

  

  Разница между товариществом с полной ответственностью и с ограниченной ответственностью (равно как и АО) проста. В первом случае предприниматель в случае крупных провалов в своей деятельности обязан отвечать по обязательствам всем своим имуществом. То есть у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выживания лишь тот минимум, который предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологический язык, можно сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает человека к мысли о настоящей ответственности. Потому что сегодня большинство АО и ООО в случае их разорения будут нести ответственность только в пределах своих уставных фондов, которые часто не очень велики. И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.

  

  Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответственности никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Во-первых, они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там

  

  СТР. 278

  

  уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том, чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответственностью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее "ответственными" вариантами ведения бизнеса.

  

  Этот пример - не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в "большую игру". Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации "спортивным азартом". Но важно понимать, что тенденция движения в этом направлении постоянно будет усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращивающие свой уставной капитал не под давлением требований государственных органов, а "для себя", точнее, чтобы поднять свой имидж и надежность в глазах партнеров и клиентов. Но характерно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутренние учредительские недоразумения.

  

  УТРАТА И НАХОДКА 'ПРИНЦИПА ДОПОЛНИТЕЛЬНОСТИ'

  

  Встречаясь со множеством проблемных ситуаций в учредительских отношениях, понимая внутреннюю логику их развития и неизбежность во многих случаях "развода" соучредителей, часто приходится сожалеть только об одном обстоятельстве.

  

  Случайно или не случайно, но в подавляющем большинстве случаев "команды" соучредителей образуются таким образом, что люди в них очень удачно дополняют достоинства и восполняют недостатки друг друга: а это очень часто принципиально значимо для бизнеса. Кто-то силен в технических сторонах вопроса, тогда как другой - в построении отношений с клиентами. Кто-то энергичен и быстр в действиях, другой - обстоятелен и кропотлив, он

  

  СТР. 279

  

  завершает все упущенные или недоделанные дела, пренебрежение которыми могло привести к провалу. Кто-то прекрасный организатор, другой - фонтанирующий "генератор идей". И все эти замечательные качества теряются по мере обострения отношений.

  

  Как же тогда быть с рекомендациями о "командах" в организациях, с рецептами наших западных коллег, которые во многих случаях также советуют позаботиться о хорошем партнерстве? Как, например, это делает Говард Рафф, представляемый в качестве одного из "гениев бизнеса" в соответствующем пособии.

  

  "Предпринимателю нужен деловой партнер, который разделяет его мечту и восполняет его слабые стороны. Я сам добивался самых крупных своих удач как раз с таким партнером. Я основал Институт Джефферсона только тогда, когда встретил Марка Стоддарда, который смог взять на себя контроль за ежедневным ходом учебного процесса и обеспечил маркетинг. Чак Провини сыграл решающую роль в основании моей первой компании по оказанию финансовых услуг "Рафико"...

  

  Каждый из них дополнял мои возможности, взяв на себя то, чего я либо не умел, либо не имел времени делать.

  

  Одна из самых важных для меня деловых стратегий состоит в том, чтобы оценить свои недостатки и сильные стороны, а затем сосредоточиться на том, что я могу делать лучше всего. Это требует интеллектуальной честности. Я либо нанимаю, либо вступаю в отношения партнерства с теми людьми, которые умеют делать то, в чем я слабоват...." (77, с.100).

  

  Полностью разделяя идеи Раффа, скажем все же: они пока не совсем подходят к обсуждавшейся нами ситуации, потому что они - из другой сказки.

  

  Очень легко установить замечательные партнерские отношения с любым человеком, который отчетливо представляет себе, чего он стоит. Конечно, только в том случае, если и вы не менее ясно представляете себе, чего вы стоите на самом деле, со всеми своими слабостями и недостатками, о которых столь откровенно говорит Рафф. Но чтобы осознать все это, нужно честно попытаться пройти

  

  СТР. 280

  

  свой "героический путь" в бизнесе, то есть - самому от и до попробовать себя в постановке и развитии какого-либо дела. Встреча с "Бабой-Ягой", или, попросту, с жесткими реалиями бизнеса, помогает каждому объективно оценить свои сильные и слабые стороны и найти то "волшебное качество", которое помогает пробиваться к успеху. В противном случае вы будете иметь дело не с объективной, проверенной результатами оценкой себя или партнера, а просто с самомнением, которое слишком часто бывает обманчиво и представляет собой слишком скользкую и эмоционально ранимую субстанцию, чтобы стать точкой опоры для деловых отношений.

  

  Два года назад наш знакомый, коммерческий директор, со скандалом уходил со своей первой фирмы для того, чтобы открыть свое дело. Несмотря на все предупреждения, он таки прихватил с собой своего старого друга и разделил с ним дело "50 на 50". Через четыре месяца он уже консультировался по поводу того, как избавиться от этого тягостного альянса. Несмотря на то что отношения уже были накалены, все же удалось уговорить его воздержаться от варианта "кинуть" партнера и соблюсти принципы "дружеского развода", осуществив необходимые при этом шаги и выплатив партнеру причитавшуюся ему долю.

  

  Их отношения в деловом плане восстановились уже через два месяца: оказалось, что естественно образовавшаяся специализация помогает обмениваться клиентами и заказами. Со временем они стали оказывать друг другу существенную помощь кредитами, транспортом и сотрудниками в периоды выполнения особо объемных заказов. "Сейчас мы снова подумываем о партнерстве, но только уже совсем на других основаниях, - смущенно признался наш руководитель, - Понимаете, если мы сольем часть наших ресурсов, у нас будет гораздо более мощный потенциал. А каждый все равно будет развивать свое направление..."

  

  И это - совершенно другой разговор о партнерстве. Тот, в котором, вероятнее всего, уже не будет места большинству проблем, обсуждавшихся в данном разделе. Возможно, будут другие, но о них придется поговорить через несколько лет. С

  

  ТР. 281