Часть IV. Социальная психология бизнеса

  

Глава 12. Конкуренция и конкурентность в бизнесе

  

   "Как далеко вам приходится возить свою продукцию?", - спросил однажды один из авторов этих строк Брюса Вулперта, владельца небольшого предприятия "Granit Rocks" в Калифорнии, производящего асфальтобетонные смеси для строительства дорог. "Ровно половину дороги до моего ближайшего конкурента", - не задумываясь ответил он.

  

  Этот ответ замечательно соответствует этимологическому значению слова "конкуренция", поскольку латинское "concurro", лежащее в основе этого понятия, можно перевести как "сбегаюсь", "сталкиваюсь". Где происходит это столкновение - легко догадаться: как раз в том месте, где лежат деньги. То есть - вокруг клиента, потребителя, покупателя, имеющего возможность делать выбор и покупать там и то, где и что ему по каким-то причинам больше нравится.

  

  Однако столкновения с другими - не самые приятные события в жизни. Для того чтобы действовать в сфере, где регулярные и

  

  СТР. 224

  

  достаточно жесткие столкновения изначально запрограммированы, необходимо иметь или особый характер, или ясное понимание того, на что и ради чего ты идешь. И кроме того - хорошо знать правила игры, потому что даже на войне и в "борьбе без правил" есть свои правила, нарушать которые не рекомендуется никому.

  

  КОНКУРЕНЦИЯ В БИЗНЕСЕ

  

  Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто, подобное постоянной злобной схватке между "акулами капитализма". Многочисленные репортажи в периодических изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм за "куски рыночного пирога". В литературе и кинематографе классическим сюжетом стали сцены мафиозных разборок на почве бизнеса, "промышленного шпионажа", тонкого плетения интриг или даже физического устранения конкурентов. А укрепившиеся в обыденном сознании летучие фразы типа "Боливар не выдержит двоих" создают прочное впечатление о конкуренции как о жестокой и кровавой битве без правил, бесконечно ведущейся в бизнесе.

  

  И хотя многие из событий, столь художественно описываемых в разных жанрах, действительно время от времени имеют место, попробуем отнестись к теме конкуренции более объективно.

  

  Прежде всего, попытаемся дополнить картину точкой зрения самих бизнесменов. Нам довелось беседовать на эту тему как с российскими, так и с западными владельцами коммерческих предприятий. И реакция тех и других на слово "конкуренция" ощутимо различалась.

  

  СТР. 225

  

  Представители западного бизнеса в ответ на вопрос: "Как вы относитесь к конкуренции?" - выдавали довольно сложную реакцию. Прежде всего, их лицо морщилось, как будто они съели лимон, но после паузы и внутренних раздумий отвечали: "Вообще-то это хорошо. Это не дает расслабляться и заставляет двигаться вперед". И это не было просто данью вежливости или заученным в школе "правильным" ответом. Они отвечали на основе своего опыта, и, как правило, их дела доказывали такое же конструктивное отношение к конкуренции и к конкурентам. Другое дело, что эмоциональная реакция на конкурентов действительно была "кислой". И с этим уже ничего не поделаешь. Эмоции не всегда дружат с разумом. Голод - тоже не самое приятное эмоциональное состояние, но он заставляет активнее двигаться.

  

  Ответы российских коллег западных бизнесменов на тот же вопрос были более разнообразны. Одни из них, подобно великолепному Шарикову из фильма "Собачье сердце", сладострастно прищуривались и говорили: " А что конкуренты? Их надо душить, душить и душить...". Хочется надеяться, что при этом имелись в виду исключительно экономические методы воздействия. Другие были более эстетичны, хотя и близки по сути: "Мы очень любим наших конкурентов. Мы так нежно обвиваемся вокруг них, а потом - слегка сжимаем, и все...". Третьи отвечали более сухо: "Конкуренты? Мы их знаем. С кем-то дружим, когда это нам интересно, с кем-то боремся. Нормально..." Примечательно, что степень приближения к первой или последней позиции обычно соответствовала продолжительности жизни на рынке, и чем больше был этот опыт, тем чаще мы слышали последний вариант ответа. Может быть, нелишне будет вспомнить в этой связи, что и фраза о Боливаре также была сказана на заре расцвета бизнеса, еще в тот период, когда сами американцы называли его "диким".

  

  Нелишне будет также вспомнить и о том, как относится к конкуренции государство. Легко увидеть, что государственная политика практически всех стран с развитой экономикой направлена не столько на то, чтобы ограничить конкуренцию, сколько на то, чтобы стимулировать ее и даже, наоборот, ограничить возможности создания "внеконкурентного бизнеса", известного под именем мо-

  

  СТР. 226

  

  нополий или олигополий. Ограничения законодательно накладываются лишь на то, что принято называть "недобросовестной конкуренцией", "промышленным шпионажем", "введением потребителя в заблуждение" и пр. Разумеется, при этом под действие общего законодательства подпадает и все то, что связано с криминальными методами ведения конкурентной борьбы. Но генеральная направленность политики развитых государств именно такова - "больше конкуренции".

  

  За такой политикой, очевидно, стоит понимание того факта, что конкурентная борьба в бизнесе имеет множество позитивных следствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т.п. Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует внедрение инноваций, проникновение на новые рынки и - еще одна немаловажная деталь - производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него "расслабившихся", тем самым, во многом избавляя государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и управлению этой сферой общественной жизни.

  

  Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера "Экономический образ мышления", сравнивает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как можно ближе к левым рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где можно двигаться с максимально доступной скоростью. В результате постоянных перестроек движение на дороге самоорганизуется. "Весь этот процесс, - пишет Хейне, - идет быстро и непрерывно, и гораздо эффективнее, чем если бы кто-то при въезде на автостраду выдавал билеты, предписывающие автомобилям занимать определенный ряд и двигаться с определенной скоростью" (91, с. 25).

  

  СТР. 227

  

  Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. В предыдущем разделе, в частности, в этой связи упоминалась "пирамида клиентов" с наиболее лакомой сферой - "эксклюзивным" клиентом наверху. Но сколь бы богат ни был "эксклюзивный" потребитель, в конце концов и он не может выдержать натиск продавцов, наперебой предлагающих ему дорогие туры во все концы света, элитные квартиры, виллы и коттеджи, казино и рестораны, меха и модельные коллекции "от кутюр" и тому подобное. Ниша становится тесной, и кто-то, не сумевший угодить "эксклюзиву", вынужден спускаться на следующий уровень, пытаясь найти своих потребителей среди крупных корпоративных клиентов. Но здесь уже есть свои конкуренты, исходно сориентировавшиеся на работу с этим уровнем. Так происходит переход к потребителю "среднего класса", затем - выход "в народ". Остановка произойдет только там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и - со своими конкурентами.

  

  К сожалению, российская ситуация сегодня - не лучшая модель для изучения конкуренции в бизнесе. Прежде всего потому, что конкурентная ситуация здесь только-только начинает развиваться всерьез. Хотя каждый российский бизнесмен охотно посетует вам, как много забот доставляет ему активность конкурентов, необходимо всерьез попытаться хоть чуть-чуть пожить в стране с развитой рыночной средой, чтобы почувствовать, что такое по-настоящему плотная конкуренция. К тому же недостаток опыта конкурентной борьбы в современной российской ситуации действительно слишком часто заменяется опытом ведения боевых действий, политических интриг или криминальных разборок. Поэтому в данном разделе нам чаще, чем обычно, придется обращаться к опыту западных стран, опираясь при этом на убеждение, что законы истории неумолимы, и "правила игры" развитого бизнеса неизбежно со временем установятся и там, где движение по этому пути еще только начинается.

  

  СТР. 228

  

  'ОБРАЗЦОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ'

  

  Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы находимся; и во-вторых - куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается намного легче.

  

  Это целиком и полностью относится к конкуренции. Эффективная конкурентная борьба прежде всего предполагает необходимость определить свою позицию на рынке. От этого определения во многом будет зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения.

  

  Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.

  

  Компания считается лидером, если она освоила около 40% рынка в какой-либо из сфер своей деятельности; она будет считаться претендентом на лидерство, имея 30% рынка; те, кто имеет до 20%, считаются "последователями" (ведомыми); тех, кто имеет до 10% рынка, считают "окопавшимися" в своих рыночных нишах.

  

  Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой "конкурентной иерархии" и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это - вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих "окопах", откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают позицию "ведомых", что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.

  

  Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил (читай - долей рынка) в пропорции "два к одному" наступает некая "точка равновесия" и стремление к изменению соотношения сил затухает (19, с.137).

  

  СТР. 229

  

  Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен должен определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, должны осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль "последователей".

  

  Если выбор - атака, то нужно четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из наставлений военных уставов, гласящих: "Каждая военная операция должна быть направлена на ясно определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект". Стратегическая цель большинства атак в бизнесе - это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника.

  

  Таким образом, возможны три объекта атаки.

  

  1) Атака рыночного лидера. Это - наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер - "фальшивый" и в действительности не обслуживает свою нишу рынка на уроане достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетворенности существующим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуживается или обслуживается плохо, это - лучшая цель для атаки. Так вырвалась вперед компания "Миллер", обнаружившая, что многие клиенты хотят "еще более светлого пива". Альтернативная стратегия - инновации, позволяющие захватить весь сектор рынка. Так "Ксерокс" победил "3М", впервые разработав технологии "сухого" копирования.

  

  2) Атака фирм сходного размера, которые недостаточно активно делают свой бизнес или испытывают проблемы с финансированием, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже "фронтальная" атака с массированным рекламным воздействием на потенциальные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.

  

  СТР. 230

  

  3) Атака небольших или региональных фирм, которые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием.

  

  Традиционный инструментарий, который используется в ходе подобных атак, - это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию, например, кино может быть вытеснено видеопродукцией, почтовая связь - электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами (например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки); предметная конкуренция, когда предлагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем "демпинг", когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги; и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т.п.

  

  Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у "последователей", исподволь накапливающих ресурсы, периодически возникает стремление "испытать лидера на прочность", устроив очередную атаку на его позиции. Простые попытки "окопаться" на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких случаях на провал, и единственное, то остается "лидерам", - это исповедовать наполеоновский принцип: "Лучшая оборона - это наступление".

  

  Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и называется: "Как компания "Проктер энд Гэмбл" удерживает свое лидерство на рынке." (131, с.386-387).

  

  "Программа "Проктер энд Гэмбл" состоит в следующем:

  

  СТР. 231

  

   Знание клиента. Компания организует систематический сбор информации как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования рыночной ситуации, собирается другая информация. Так, например, компания содержит 800 телефонных номеров, по которым клиенты и потребители могут бесплатно позвонить со своими претензиями и предложениями.

  

   Долгосрочные программы действий. При обнаружении любой новой возможности разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в новые рыночные ниши и т.п.

  

   Инновации в изготовлении продуктов. В качестве примера - на разработку первого образца противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по несколько лет уходило на разработку шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т.п.

  

   Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в продажу продукты также постоянно совершенствуются.

  

   Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном разнообразии форм, размеров, чтобы удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши - с другой.

  

  Стратегическое варьирование торговыми марками. Это - пионерское изобретение "Проктер энд Гэмбл". В одной и той же категории продукции могут "раскручиваться" несколько различных торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покупателей связывают свои желания с разными марками продукции. В то же самое время "брэнд-менеджеры" компании ответственны не только за закрепление нового имени на рынке, но и за борьбу со своим кругом конкурентов в этой нише. Таким образом, в борьбе с конкурентами наряду с мощным "видовым"

  

  СТР. 232

  

  именем используется также и множество вспомогательных орудий - торговых марок популярных изделий.

  

  Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно срабатывает на рынке, ее могут присвоить новому продукту в другой нише с тем, чтобы использовать приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.

  

  Активная реклама. "Проктер энд Гэмбл" - вторая по объемам рекламных затрат компания в США. Компания считает, что на рынке с большим количеством конкурентов и высокими рекламными затратами необходимо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров и торговой марки, - достаточные для того, чтобы выделиться на фоне шума, создаваемого конкурентами. Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее "шуметь" не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.

  

  "Агрессивная" команда "продавцов". Компания собирает у себя лучших специалистов по организации продаж со всего мира.

  

   Эффективное продвижение продаж. В компании создано специальное подразделение по поддержке продаж, которое консультирует "бренд-менеджеров" о возможностях наилучших действий для достижения поставленных целей.

  

   Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.

  

   Эффективность производства. Большое внимание к этой сфере деятельности позволяет, не теряя качества, добиваться снижения издержек производства, что, в свою очередь, создает большие конкурентные преимущества в ценовой политике.

  

  Таким образом, как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления "придушить" противника, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего - на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.

  

  СТР. 233

  

  КОНКУРЕНЦИЯ И ПАРНЕРСТВО

  

  Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, - лишь одна, "военная" сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес - это не война на уничтожение, и его главный результат - не лидерство любой ценой.

  

  Тот же самый владелец асфальтового завода, который столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на "нейтральной территории", где они вместе внимательно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, которые могли иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и тому подобному. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе можно было сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деятельности. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени были бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец - просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже - в чем-то помочь друг другу.

  

  Понимание неизбежной связи конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего несколько лет назад один из известных представителей российского бизнеса Каха Бендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: "Все предприниматели в России сегодня мнят себя великими! Он не хочет быть "одним из", он хочет быть "самым"... Если бы мы смогли политически и организационно объединиться, мы бы многого добились..." (8, с. 32).

  

  СТР. 234

  

  Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные "профессиональные" объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, - от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, "низовом", повседневном уровне, и его движущая сила - осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.

  

  "В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними производителями и поставщиками оборудования, где мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них - с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с производителем. То же самое делают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возникающую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам надо встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг..."

  

  Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из руководителей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повторяются в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела - заключение соглашений, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкурентов из данной рыночной ниши.

  

  К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это

  

  СТР. 235

  

  отнюдь не должно препятствовать отработке опыта партнерства, который будет более чем полезен во множестве других случаев.

  

  Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это - многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т.е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории - это договор "сыновей лейтенанта Шмидта" из романа "Золотой теленок" И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны "нарушителя конвенции" господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.

  

  Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса. "Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурировать, или конкурировать меньше, или разделить между собой рынок некоторым взаимовыгодным образом?" - спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: "Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как может вначале показаться" (91с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум три основные причины, препятствующие этому. Первая из них - юридическая. "Соглашения между конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом". Вторая причина - трудно найти такой вариант соглашения, который полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. "Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора". Наконец, третья причина - это "аутсайдеры", другие участники рынка, не попавшие в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно будут стремиться либо попасть в число участников соглашения, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т.п.

  

  Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе - и именно партнерство между конкурентами - выгодно обеим сторонам.

  

  СТР. 236

  

  Это одна из причин, по которой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: быть партнерами - не значит отказываться от конкуренции, быть конкурентами - не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то, и другое не просто неразумно, но и "непрофессионально" для бизнеса.

  

  Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме - это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику "конкурентного анализа", которая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях организации. Для этого мы предлагаем группе сотрудников организации заполнить следующую матрицу.

  

  Таблица 5.

  МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

  

   В процессе подобной работы можно получить, как минимум, несколько позитивных результатов. Во-первых, сконцентрировать в одном месте обычно обширную, но разрозненную информацию

  

  СТР. 237

  

  о конкурентах, имеющуюся "по кусочкам" у разных сотрудников организации. Во-вторых, "позитивный" поворот темы - "чему нам нужно учиться у конкурентов"- позволяет описать круг задач, часть которых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть - не находила себе ответственных исполнителей. Учитывая, что списки конкурентов порой достигают нескольких десятков названий, уроков от них можно получить много. В тех случаях, когда информация о конкурентах отрывочна или не полна, можно поставить целенаправленную задачу и найти под нее исполнителя, который взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не требуется особых "аналитических отделов". Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда - посетить ее несколько раз. Ведь основные секреты успеха скрываются не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.

  

  Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами, которая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства - выгода, то второй - это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок как таковой.

  

  "ИСПОРЧЕННЫЙ РЫНОК"

  

  Несколько лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было передано экстренное сообщение о том, что неизвестные злоумышленники заложили сильно действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм. Недавно эта история вновь повторилась. Цель действий злоумышленников была ясна - подорвать престиж фирмы и лишить ее рынка сбыта. К чести пострадавшей компании, она с достоинством вышла из этой ситуации и была поддержана волной общественного мнения.

  

  Попробуем, однако, мысленно проследить другой вероятный вариант развития событий в этой ситуации. В соответствии с класс-

  

  СТР. 237

  

  сической формулой юриспруденции "кому это выгодно?" пострадавшей фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кто мог бы заказать подобное действие неизвестным исполнителям. Пусть не в такой сильнодействующей форме, но пострадавшая компания могла бы сделать аналогичный ответный ход - "око за око" - и испортить продукты своих конкурентов. Очевидно, что результатом будет усиливающееся повторение таких ходов из стороны в сторону. Но что получится в итоге? Скорее всего, тогда немцы перейдут на тщательно охраняемую доставку импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, возьмутся за лопаты и станут выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня они растят цветы. Потому что свое - надежное и проверенное. Тратить деньги, рискуя потерять жизнь, не будет никто.

  

  Аналогичные ситуации имели место в США в связи со скандалами в фармацевтической промышленности. Не обнаруженные вовремя побочные действия ряда лекарств привели к обвальному падению спроса на всю эту группу препаратов от самых разных производителей. Подобные же ситуации мы постоянно видим и в России, где, к примеру, многочисленные "пирамиды" подорвали доверие к разнообразным видам банковских услуг, страховых компаний и пенсионных фондов.

  

  Заметим, что ситуация "испорченного рынка" возникает не только в результате прямых криминальных действий кого-то из участников. Это просто самые наглядные примеры. Тот же самый эффект может быть и следствием непрофессиональных действий продавца или низкого качества продукции. Этот эффект может возникать сразу, лавинообразно, а может накапливаться шаг за шагом, случай за случаем, пока количество не перейдет в качество и рынок надолго не откажется от предложений продавцов, тотально не доверяя им в этой сфере.

  

  Наш коллега выглядел очень расстроенным. В ответ на вопрос: "Что-то случилось?", - он в сердцах ответил: "Черт-те что. Создается впечатление, что у нас главный учебник по бизнесу - это Ильф и Петров. Помните, как там Безенчук, гробовых дел

  

  СТР. 239

  

  мастер, говорил: "Нимфа", тудыть ее в качель, разве она товар даст!"

  

  Выяснилось, что он только что принимал участие в небольшом тендере на право проведения тренинговых курсов в одной из фирм. Встретившись с заказчиком, он передал ему свои программы, ответил на интересовавшие того вопросы и в назначенное время заехал узнать о результатах. Заказчик встретил его смущенный и после некоторых колебаний рассказал следующее.

  

  Ему удалось переговорить с несколькими представителями фирм, предлагавших необходимые ему услуги. Каждая чем-то по-своему заинтересовала его, но, тем не менее, он решил провести еще одно назначенное собеседование. Явившийся на встречу представитель последней фирмы в разговоре довольно быстро перешел на тему о конкурентных предложениях и в момент в духе старого доброго Безенчука "разгромил" каждого из потенциальны конкурентов. Однако и сам он чем-то смутил заказчика. В итоге заказчик, извиняясь, сказал, что он решил пока вообще отказаться от тренинга своих сотрудников на рабочих местах и, возможно, вместо этого будет посылать их учиться по одному в бизнес-школы..."

  

  Совершенно фантастической на этом фоне выглядит история, привезенная из США нашими коллегами в другом бизнесе - рекрутинге. В ходе своего делового визита они побывали на региональной конференции рекрутерских агентств, в которой принимали участие практически все конкурирующие друг с другом компании. Плотность конкуренции между ними можно представить из следующих цифр. Для данного региона нормальным является присутствие в городах с 40-50 тысячами населения от 3 до 6 рекрутерских агентств. Но для того чтобы агентство могло эффективно работать, оно должно иметь в своей базе данных не менее 200-300 тысяч анкет потенциальных работников. Иначе говоря, работоспособное население всего этого города, 5-6 соседних и всех прилегающих к ним районов должны быть полностью переписаны в базах данных каждого из агентств. Аналогично остро происходит и борьба за заказы.

  

  СТР. 240

  

  Тем не менее, содержанием этой, ежегодно повторявшейся конференции был обмен опытом по поводу того, как агентствам удается успешно развиваться в этой ситуации. Перед своими сильнейшими конкурентами выступали люди, чьи показатели развития были наиболее впечатляющими, они демонстрировали новые технологии в своей работе, отвечали на все задаваемые им вопросы.

  

  Зачем все это делалось? Ответим фразой одного из участников: "Конечно, конкуренция нам неприятна. Но гораздо опаснее потерять весь рынок из-за недостаточно высокого качества работы. Стоит кому-то из нас плохо сработать со своим клиентом, как это тут же отзовется на всех нас. Очень быстро может зародиться мнение, что "свои" региональные рекрутеры не умеют работать, и наши клиенты будут обращаться в более именитые агентства или пойдут к "охотникам за головами". Технологии работы все равно долго не утаишь, а репутацию у клиента можно потерять очень быстро".

  

  Страх потери рынков в результате чрезмерного увлечения конкурентной борьбой уже давно привел бизнес к осознанию необходимости разработки системы мер, защищающих от недобросовестной конкуренции. Поэтому, как это ни может показаться странным, многие бизнесмены в разных странах принимали и принимают активное участие в подготовке и продвижении различных законодательных актов, так или иначе ограничивающих подобные действия. Сюда относятся и законы, ограничивающие возможности создания монополий, и законы, направленные на защиту прав потребителей, законы о рекламе и другие.

  

  Аналогичные действия предпринимаются на несколько менее формальном уровне - в виде различного рода соглашений, деклараций и конвенций, регулирующих отношения между конкурентами в различных сферах и нишах рынка. Приведем здесь в качестве примера выдержки из Парижской конвенции по охране промышленной собственности. Эта конвенция для защиты от недобросовестной конкуренции запрещает:

  

  1. Все действия, способные каким бы то ни было образом вызвать путаницу в отношении предприятия, товаров, промышленной или торговой деятельности конкурента.

  

  СТР. 241

  

  2. Ложные утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента.

  

  3. Указания или утверждения, использование которых при осуществлении коммерческой деятельности может ввести общественность в заблуждение относительно характера, способов изготовления, свойств, пригодности к применению или количества товара.

  

  То, что прежде всего имеется в виду в этой сфере, - это маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака или самого товара, выпуск продукции-имитатора с более низким качеством и т.п.

  

  Конвенция оговаривает также, что незнание, заблуждение и иные подобные причины не являются оправдывающими обстоятельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.

  

  Однако, наряду с законами и соглашениями остается и продолжает действовать еще один, наименее формальный, но от этого не менее эффективный метод - деловая репутация человека и фирмы.

  

  Всем известно, что в психологии существует "магическое число 7". Но мало кому известно, что это же магическое число очень своеобразно проявляет себя и в социальной психологии. Называется этот эффект "принцип 7 контактов". Оказывается, для того чтобы вступить в контакт с любым человеком на земле, пусть даже он живет в заброшенной африканской деревушке, достаточно семи последовательных контактов. Например, вы вспоминаете знакомого, у которого есть знакомые в МИДе, тот - знакомого "африканиста", тот в свою очередь - знакомого сотрудника посольства в нужной стране, и так далее вплоть до прямого выхода на интересующего вас человека.

  

  Весьма своеобразно этот принцип работает в США и странах Западной Европы. Если вы приезжаете туда к единственному знакомому со своим делом, он в два-три хода именно по такой цепочке - "У меня есть знакомые, у которых есть знакомые..." выводит вас точно на того человека, который в максимальной степени оказы-

  

  СТР. 242

  

  вается полезен в вашем вопросе. Причем все эти практически незнакомые между собой люди действуют абсолютно бескорыстно и очень слаженно. Точнее, корысть здесь есть, и она также воспитана опытом долгой жизни в конкурентной среде. Сегодня ты бескорыстно помог кому-то, а завтра точно так же бескорыстно помогут тебе.

  

  Но эта же самая цепочка так же эффективно работает, разнося известия о нарушениях "правил игры". В результате, информация о недобросовестном поведении человека очень быстро попадает туда, куда он менее всего хотел бы, чтобы она попала. К его банкиру, который вдруг отказывает в выдаче следующего кредита. К деловым партнерам, которые начинают избегать контактов. К страховому агенту, который перестает давать привычные скидки. И это действует лучше многих конвенций.

  

  КОНКУРЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И КОНКУРЕНТНОСТЬ

  

  До сих пор мы говорили о конкуренции в ее наиболее "классическом" для бизнеса варианте - конкуренции между фирмами, производителями и поставщиками услуг. Однако следует различать конкуренцию как составную часть и механизм развития бизнеса, и конкурентность, конкурентные отношения между людьми, которые пронизывают гораздо более широкие и глубокие сферы отношений.

  

  Легко заметить, что проблемы конкурентности на каждом шагу возникают не только в столкновении фирм и компаний, но и внутри них самих.

  

  Страховая компания переживала серьезный кризис. В свое время она начала реализовывать схему развития, в соответствии с которой в организации были созданы Центры страхования, где были собраны сильнейшие специалисты по направлениям страхования, и Агентства, которые управляли работой страховых агентов. Задачей Центров была разработка новых страховых продуктов с последующей передачей их для широкого распространения

  

  СТР. 243

  

  Агентствам, а также работа с крупными клиентами в ситуациях, где присутствовала высокая мера риска, и, соответственно, требовалась высокая ответственность и профессиональная квалификация. Задачей Агентств было "освоение территорий" и массированное продвижение полученных страховых продуктов на рынки.

  

  Через год после реализации схемы обнаружилось, что между Центрами и Агентствами вовсю полыхает жесткий конфликт. И те, и другие получали премию от результатов своей работы с клиентами. Агентства гневно обвиняли Центры в том, что те придерживают у себя все новые разработки и им приходится барахтаться на рынке со "старьем", которое уже не отвечает требованиям жизни. Центры в свою очередь обвиняли Агентства в том, что они любой ценой задерживают у себя клиентов, и даже в тех случаях, где речь идет об очень ответственных соглашениях с высокими рисками, предпочитают поскорее заключить договор, лишь бы получить свои проценты. Кто прав, кто виноват в этой ситуации, - неизвестно, но в результате доходы компании ощутимо упали...

  

  Это - достаточно классический пример того, что принято называть "вертикальной конкуренцией", т.е. конкурентными отношениями, возникающими в рамках одного канала продвижения продукта на рынок. Не менее типичны и варианты "горизонтальной конкуренции", характерной для продавцов одного уровня.

  

  Руководитель торговой фирмы принял решение изменить систему оплаты труда для продавцов в торговом зале. Вместо стабильных окладов он перевел их на процент от продаж, введя жесткий учет, основанный на том, чья подпись стоит на документах об оплате. Уже через несколько недель прежде дружные и приветливые продавцы напоминали скорее бдительных часовых. Ежедневно вспыхивало по несколько конфликтов, связанных с тем, чей это был на самом деле клиент. Торговые агенты стали подавать заявления об уходе, обосновывая это тем, что стоит им

  

  СТР. 244

  

  привести своих покупателей для демонстрации образцов товаров, как их тут же отбивают назойливые продавцы. Руководству пришлось вновь задуматься об изменении принципов управления.

  

  Эти случаи также очевидно связаны с бизнесом и достаточно прозрачными причинами, порождающими конкурентность. Но существует и множество других, где без обращения к языку психоанализа или психотерапии такие причины обнаружить уже нелегко.

  

  Специалист-рекрутер рассказывал о своих проблемах, возникших в связи с подбором кандидатов на позицию ведущего менеджера одного из ключевых направлений деятельности фирмы: "Директор потребовал от меня сильного менеджера. Мне пришлось основательно поискать, но я нашел таких кандидатов. Пказываю их заказчику - и тут начинается история. Если кандидат сильный, то он расспрашивает его, расспрашивает, потом грустнеет, потом начинает мне невнятно объяснять, что у него чего-то там еще не хватает. Я для эксперимента показал ему кандидата послабее, чем он сам, - тут он расцвел, растер парня в порошок, а потом еще и на меня собак спустил: "Что это вы тут приводите..." Мне стало понятно, что он просто боится тех, кто сильнее его, - но мне-то надо как-то выполнить заказ. Ну что делать в этой ситуации?"

  

  Предоставим читателю самому возможность подумать о том, что можно ответить бедному рекрутеру. Признаемся честно: у нас нет здесь готового рецепта. Пока же приведем еще один пример конкурентности.

  

  Когда мы вошли в кабинет к заместителю Генерального директора, одному из двух соучредителей фирмы, он сидел в явно расстроенном виде. На шкафу под потолком красовался огромный телевизор, которого не было еще вчера. Оказалось, что причина расстройства связана именно с ним: новая вещь никак не находила себе места в интерьере кабинета и явно портила весь дизайн. Посочувствовав хозяину и передав ему рабочие материалы, кото-

  

  СТР. 245

  

  рые, собственно, и были поводом нашего визита, мы перешли в соседний кабинет, где обитал Генеральный директор.

  

  Тот метался по своему кабинету в ярости. Когда удалось несколько привести его в чувство, он рассказал следующую историю. Все началось с того момента, когда, после одной из первых удачных сделок, он купил себе на стол роскошный письменный прибор. Через день главный бухгалтер принес ему на подпись платежку с совершенно астрономической суммой - это его заместитель купил себе письменный прибор эксклюзивного изготовления. Так продолжалось практически со всяким новым приобретением Генерального. Неделю назад он решил сменить у себя в кабинете телевизор, поставив модель с более широким экраном, чтобы показывать визитерам рекламные видеоролики фирмы. Его заместитель тут же нашел себе самый большой телевизор из тех, которые существуют, - но вот беда, теперь он требует, чтобы ему наконец-то выделили новый кабинет, потому что в старый телевизор не помещается. И конечно же, он нашел себе вариант помещения, который на десяток метров побольше, чем кабинет Генерального. "А хотите знать, во что эта тусовка нам обходится? - в запале спросил Генеральный и - вовремя осекся. Но нам это действительно было неважно. То, чего мы ожидали, случилось всего через три месяца: фирма лопнула, учредители разошлись, оставив в душе неизбывную обиду друг на друга...

  

  Встречаясь все чаще с подобными совершенно иррациональными проявлениями конкурентности, мы стали испытывать достаточно серьезные сомнения в том, что казалось поначалу очевидным: что конкурентность прямо порождается столкновением экономических интересов. Эту идею как нечто само собой разумеющееся провозглашали многие психологи, в том числе, например, и такой тонкий и глубокий специалист, как Карен Хорни. Она писала: "Рождаясь в сфере экономики, соперничество распространяется на все другие виды деятельности и пронизывает сферу любовных отношений, межличностные связи, игру. Поэтому соревнование является проблемой для каждого в нашей культуре... " (96, с. 146).

  

  СТР. 246

  

  Однако если бы конкурентность, или соперничество (в английском языке, в отличие от языков романской группы, эти слова - синонимы, "competition" - это одновременно и конкуренция, и соревнование, и соперничество), имела свои корни в экономике, вряд ли бы она демонстрировала такую энергетическую мощь и всеобщую распространенность, какая свойственна только наиболее архаическим психологическим процессам и состояниям.

  

  В самом деле, явления, имеющие ту же природу, что и конкуренция в бизнесе, мы легко можем отыскать и в других видах деятельности. Наиболее явно это проявляет себя, например, в спорте, где конкурентную борьбу принято называть соревнованием, а противостоящих друг другу участников - соперниками. Соперничество в спорте также является основным механизмом получения новых спортивных достижений, время от времени сопровождается недобросовестными действиями участников, что всегда вызывает сильную негативную реакцию, а множество специальных органов и организаций в спорте призваны противостоять подобным действиям и следить за соблюдением "правил игры", необходимых для подтверждения объективности в достижении спортивных результатов.

  

  В политике сходные явления называют политической борьбой или борьбой за власть, и мера остроты борьбы за достижение цели, а также разнообразие средств, применяемых здесь, во многих отношениях могут оставить бизнес далеко позади. В науке общепризнанно, что одной из движущих сил научного поиска является соперничество научных школ или борьба ученых за приоритетность своих открытий. В социалистической экономике конкуренцию пытались искусственно насадить под именем соцсоревнования и так далее.

  

  Классический эксперимент М. Шериф по изучению эффекта конкурентности, описанный в десятках учебников и пособий по социальной психологии (см. напр. 137), позволяет обратить внимание на множество важных обстоятельств, связанных с особенностями действия этого механизма.

  

  СТР. 247

  

  Во-первых, тот же самый конкурентный эффект с удивительной чистотой проявляется во взаимодействии детей, как он проявляется и во вполне серьезных "взрослых" видах деятельности. Вслед за Хорни можно было бы считать, что он распространяется в эту сферу из экономических отношений, но существуют и многочисленные наблюдения психологов за развитием детей в самом раннем детстве, в том числе, например, наблюдения за детьми-"двойняшками", где конкурентные эффекты начинают наблюдаться еще до наступления стадии активного говорения и сколь-нибудь серьезного освоения культуры.

  

  Во-вторых, спровоцировать и развить конкурентный эффект оказывается чрезвычайно легко, для этого надо просто активно включать детей в ситуации открытого соревнования, одобряя выигрывающих и слегка задевая самолюбие проигравших. Возникающая в результате мощная деструктивная энергия легко разрушает прежние дружеские отношения между людьми, а еще через какое-то время - и многие социальные нормы поведения. Однако, с другой стороны, та же самая энергия может оказаться чрезвычайно созидательной и способствовать восстановлению и развитию дружеских чувств, если конкурентность действует в рамках одной общей высоко значимой для всех цели и задачи (вытащить из кювета перевернувшийся грузовик с водой, жизненно необходимой для лагеря, как это было в эксперименте Шериф).

  

  Соперничество и конкурентность обнаруживаются у всех примитивных народов и племен, где еще практически неразвиты экономические отношения. Но на материале многочисленных исследований этнографов и антропологов легко заметить, что примитивные сообщества с помощью мощной системы традиций, запретов и табу постоянно стремятся подавить разрушительные формы конкурентности в одних сферах и "канализировать" конкурентную энергию в другие сферы, важные для выживания сообщества: подготовку воинов, брачные обряды и традиции "жениховства", в ситуации объединения усилий общины для совместного проведения значимых работ и т.п.

  

  СТР. 248

  

  Спускаясь все глубже, мы, наконец, можем обнаружить то, что нам представляется действительным первоисточником конкурентности в сообществах стадных и стайных животных.

  

  Понаблюдайте хотя бы час за поведением обезьян в стае. Уже через какое-то время становится очевидным, что в отношениях между членами стаи существуют определенные, достаточно жесткие и строго отслеживаемые всеми "правила игры". Обезьяны-самцы, так же как и в человеческом обществе, жестко делят свой мир на иерархические уровни. Здесь существует вожак стаи - ее "король" или "президент"; несколько "вице-премьеров", "средний класс" и - явные изгои и парии. Место каждой обезьяны в иерархии можно легко "подсчитать", для этого существует как минимум два наглядных признака: кому раздаются тумаки при наведении порядка, а также - количество самок, которыми обладает данный самец. Вожак - "альфа" спокойно лупит всех при необходимости и имеет право на всех дам в стае, обезьяны второго уровня, "беты", поднимают руку на всех, кроме вожака, и не трогают тех самок, которым в данный момент вожак отдает предпочтение. "Гаммы" гоняют только "дельт", а последним не достается вообще ничего, кроме комплекса неполноценности. Но такое положение вещей время от времени перестраивается - когда очередной самец наберется духа и сил и попытается в драке доказать свое право на следующий уровень. Если ему это удается, он тумаками убеждает всех в своем новом статусе, а поверженный им противник получает оплеухи от своих бывших коллег, дабы скорее смириться со своей новой участью, и - "опускается" на низлежащий уровень иерархии...

  

  Практически аналогичны законы устройства общественной жизни у крыс и у множества других стайных животных. Причем конкурентность существует здесь в отношениях между особями наряду с симпатией, брачными отношениями, сплочением стаи в ситуациях совместной опасности. И, по всей видимости, она яв-

  

  СТР. 249

  

  ляется просто-напросто одним из необходимых регулирующих механизмов эволюции и выживания вида.

  

  Наш столь дальний заход от лежащих на поверхности проявлений конкуренции в бизнесе к организации жизни обезьяней стаи не случаен. Последовательное проникновение в психологию бизнеса достаточно скоро показывает, что в своей повседневной жизни мы слишком часто оказываемся чрезмерно привязаны к идее, которая на поверку оказывается не более чем мифом. Это - миф о величии сознательных возможностей и глубокой рациональности человека.

  

  "Мы забыли, - писал еще в 1938 г. один из крупнейших специалистов по маркетингу, профессор Гарвардской школы бизнеса доктор Уоллас Донхзм, - что человек - это социальное животное. Мы забыли, что во множестве наших активностей разум менее значим, чем чувство. Мы забыли, что позади наших эмоций - миллионы лет эволюции, тогда как за нашей логикой только относительно короткая история немногих тысячелетий. Мы пренебрегаем чувствами и эмоциями. Мы рассматриваем человека как материалиста и игнорируем его душу..." (119, с.20).

  

  Донхэма в этом убеждении активно поддерживает и известный социальный психолог Ф. Ротлисбергер: "Человек - это социальное животное, и в этом качестве он очень редко мотивирован логикой или фактами, но он и не иррационален. Он мотивирован логикой чувств... Чувства не могут быть изменены простым воздействием логики. Но чувства часто выдаются нами за логику" (143, с. 28).

  

  "Вместо того чтобы адекватно исследовать человеческую природу, - пишет также Донхэм, - экономисты утверждают некоторые вещи относительно этой природы и затем начинают рассуждать на основе этих утверждений". Это же наблюдение, но со стороны психологии, подтверждает и Гуго Мюнстерберг: "Политическая экономия оперирует вовсе не устарелой психологией, но ее воззрения относительно душевных явлений никогда не были психологическими. То, что политическая экономия часто искажала психологические факты, - признавалось

  

  СТР. 250

  

  неоднократно. Известный пример в этом отношении - изображение хозяйственного человека в классической политической экономии, согласно которому индивидуум как бы не руководится никаким другим мотивом, кроме как хозяйственным эгоизмом" (59, с. 23).

  

  Ошибки в понимании человеческой природы в таких случаях могут стоить очень дорого. Пример этого Донхэм видит, в частности, в Великой депрессии 1929 г. По его глубокому убеждению эта депрессия явилась "логическим концом эры логики", стала закономерным завершением "механистической эры" в развитии бизнеса, которая, в свою очередь, базировалась на тезисе о рациональности человека.

  

  В качестве типичного образца мышления этого периода, Донхэм приводит свой диалог с одним из крупных промышленников, который гордился тем, что потратил в текущем году миллион долларов на исследования. "Какова главная цель этих исследований?" - поинтересовался у него ученый. "Нам нужно добиться большего контроля над природными процессами", - убежденно ответил ему бизнесмен. "Скажите, а какая часть этой суммы связана с исследованием природы человеческой удовлетворенности, условиями достижения счастья и гармонии с собой и окружением?" После мысленных прикидок бизнесмен признал, что это составляет около 2,5 % от общих затрат на исследования. Но кто и когда впервые сказал, что именно контроль над природой делает человека лучше и счастливее?

  

  И в этом можно усмотреть еще одно из проявлений конкурентного духа человека. Для своего самоутверждения он готов потягаться даже с силами природы, и подчинить их себе для него может оказаться столь же важно, как "бете" утвердиться над "альфой". Что он будет делать с этим потом - большой вопрос. Ведь быть "альфой" - это означает, помимо всего прочего, постоянную заботу о поддержании порядка вокруг себя, ответственность за удержание в ситуации равновесия, которое все время грозит нарушиться. Но ответственность, так же как и удовлетворенность, - это совершенно иные психологическая составляющие, действующие и раз-

  

  СТР. 251

  

  вивающиеся по своим законам. И привести их в гармонию - это отдельная задача.

  

  Нам важно понять, что конкуренция в бизнесе и конкурентность, существующая как повседневное явление в человеческих отношениях - это разные вещи, хотя генетически они, несомненно, взаимосвязаны. Конкуренция в бизнесе - это четко очерченный социальный институт, который имеет свои "правила игры", в котором выработано и установлено большое количество механизмов регуляции отношений, от законодательных и конвенциональных до "норм обычного права", традиций и негласно разделяемых ценностей.

  

  Конкурентность в человеческих отношениях - гораздо шире распространенное явление, пронизывающее самые разные виды деятельности и взаимодействий. Эта конкурентность может, - и в этом мы полностью согласны с Карен Хорни - принимать достаточно патологические, невротизированные формы. Самые конкурентные люди, которых нам приходилось встречать, как правило, оказывались именно неудачниками, невротиками. Нам приходилось встречать немало проявлений такого рода конкурентности и в бизнесе, что практически всегда заканчивалось развалом дела, поскольку стремление "победить любой ценой", "превзойти" и тому подобное в какой-то момент непременно выходило за рамки требований экономической целесообразности, но разгоряченным битвой участникам это было уже безразлично.

  

  Однако та же самая энергия конкурентности при умелом к ней подходе и использовании может делать в бизнесе чудеса. На этой энергии прорывались многие ранее никому неведомые фирмы, совершались дела, в реалистичность которых никто не верил. Эта энергия продолжает действовать в повседневной практике бизнеса на каждом шагу, и о ней не стесняясь говорят многие бизнесмены. "Удовольствие от работы, удовольствие от того, что мы можем то, чего не могут другие, - главное. Это гораздо больше, чем мотив прибыли" (8, с. 18). Необходимо научиться считаться с этим как с реальностью, не менее объективной, чем экономические показатели, данные физических измерений и т.п.

  

  СТР. 252

  

  Если Майталь, которого мы цитировали в предыдущем разделе, сравнивал пробуждаемую "фургонами с оркестром" энергию масс с Ниагарским водопадом, то, продолжая эту аналогию, мы сравнили бы энергию конкурентности и конкурентной борьбы с ядерной энергией. Конкурентность, соперничество обладает фантастической внутренней силой, и вопрос только в том, куда будет направлена эта энергия: на разрушение или на созидание. И главное, о чем следует помнить, - что переключатели этого направления взрыва находятся внутри каждого из нас.

  

  Трудно сказать о конкуренции лучше великого предпринимателя. Генри Форд так напутствовал своих коллег-бизнесменов: "Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы" (86, с.24).

  

  Но если бы человек имел хотя бы в десятую долю той разумности, которую он привычно полагает за собой.