ООК практикум

значимого результата от реализации проекта QFD. Это достигается путем сравнения оценок, которые дают потребители различным техническим характеристикам изделий, выпущенных конкурентами. Затем исследуется взаимосвязь различных технических требований, в результате чего выявляются требования, противоречащие друг другу.

К типичной матрице могут быть добавлены и другие разделы в зависимости от потребностей компании.

Выгоды. Есть ряд аргументов в пользу применения метода QFD. Кроме того, для внедрения этого метода требуется меньше ресурсов, чем при использовании других инструментов качества, он также:

− улучшает процессы, товары или услуги компании; − позволяет быстрее добиться результатов, чем при использова-

нии других методов; − придает четкий смысл процессу проектирования;

− помогает сосредоточиться на действительно важных направлениях деятельности компании;

− позволяет обеспечить легкое управление и анализ деятельности по проектированию;

− помогает представлять информацию в графическом виде; − позволяет компании четко позиционировать себя на тот слу-

чай, если ей потребуется улучшить свои результаты для будущих процессов, продукции или услуг.

В результате применения этого метода формируется общее представление о реализации мероприятий в области качества, необходимых для реализации услуги или производства продукции в соответствии с существующими потребностями, и обеспечивается тем самым возможность оптимизировать процесс разработки для пользы потребителей и получить необходимый экономический эффект от результатов разработки.

Для получения достоверных результатов от применения метода QFD необходимы как обширная информация о рынке, о пожеланиях потребителей, так и данные об услугах и рыночной значимости конкурентов.

Описание ситуации. Учебно-экспериментальные мастерские (УЭМ) накопили большой опыт в разработке, производстве и реализации определенной номенклатуры фонариков и переносных фонарей. Активную позицию УЭМ поддерживает руководство вуза, выделяя определенные ресурсы на развитие этой деятельности. Вашей команде поручено разработать техническое задание на модель следующего поколения.

21

Для хорошей реализации нового изделия на рынке необходимо обдумать (с учетом технической реализуемости и рентабельности производства) возможность выполнения ожиданий и требований клиентов.

Для этих целей был проведен подробный анализ рынка и опрос потребителей. Отдел маркетинга уже обработал результаты исследований (табл. 1) и представил (табл. 2) перечень технических показателей (характеристик) продукции. Теперь для применения QFD-матрицы необходимо выделить основные требования клиентов и показатели изделия.

Последовательность заполнения QFD-формуляра. На основе информации, представленной в табл. 1 и 2, требуется провести обработку QFD-матрицы. Туда необходимо занести ряд основных требований потребителя к данной продукции с оценкой относительно «значения» и «удовлетворенности» этим требованиям. Каждому «пожеланию» клиента необходимо поставить в соответствие по меньшей мере один технический показатель продукции и затем указать величину корреляции (1 – слабая, 3 – средняя, 9 – сильная)

всоответствующем «поле корреляции». Нужно определить значимость технических показателей продукции и обсудить полученные результаты. В заключение на основе значений технических характеристик необходимо установить целевую задачу для проектирования будущей модели (предварительное задание значений технических характеристик).

Данные анализа рынка. Из результатов опроса клиентов были определены следующие требования потребителей, которые распределены по двум категориям (табл. 1). Важность (значимость) своих требований оценивались клиентом по шкале от 1 до 5 (1 – не важно, 5 – очень важно). В матрицу целесообразно включать требования с оценкой не менее трех. Выделенные требования включаются в QFD-матрицу как базовые.

Дополнительно известна степень удовлетворенности клиентов требуемыми свойствами существующей модели фонарика Вашей фирмы и изделиями двух конкурентов. Результаты представлены

втаблице 1 (1 – недоволен, 5 – очень доволен).

Исследование технических характеристик. Изделия конкурентов испытывались в лаборатории, были определены значения их технических показателей (см. табл. 2). Технические характеристики, не связанные с требованиями клиентов, в матрицу не включать.

На основании этих численных значений может проводиться оценка технических показателей и формирование целевой задачи на проектирование (в соответствии с QFD-матрицей).

22

Порядок выполнения работы

1. Проанализировать приведенные данные. 2. Определить основные характеристики. 3. Построить и заполнить QFD-формуляр.

4. Провести обсуждение индивидуальных решений «в команде». 5. Провести презентацию полученных результатов.

23

Задание 6. Метод организации эффективного использования оборудования на предприятии

Метод Total Productive Maintenance (TPM) родился в 60-е гг. в Японии. Этот термин можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

На рубеже 40-х–50-х гг. в японских компаниях широко применялась американская система профилактики оборудования, подразумевавшая четкое разделение труда между операторами, использующими оборудование, и специалистами, осуществляющими его техническое обслуживание.

Вэтот же период в Японии начала формироваться собственная оригинальная концепция обеспечения качества, согласно которой ставку делали не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества, в которых не обходили вниманием и такой существенный фактор обеспечения качества, как оборудование.

Врезультате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Решение нашли с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем ее персоналом. Создавшая эту систему компания в 1971 г. стала первым лауреатом премии TPM. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении TPM, стало в Японии ежегодным.

Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего – производственные.

24

Вдостижении цели участвует весь персонал – от высшего руководителя до работника «первой линии».

Стремление к достижению «нуля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Что может дать предприятию TPM? Достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы – это получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production – P), качества продукции (Quality – Q), себестоимости (Cost – C), сроков поставок (Delivery – D), безопасности рабочих мест (Safety – S) и инициативы персонала (Moral – M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании TPM за счет согласованного изменения двух факторов. Первый – профессиональное развитие человека: операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, «работники поддержания» (механики

идр.) – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. Второй – усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.

TPM предполагает повышение эффективности производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья и инструментов. Обычно для предприятия обрабатывающей промышленности выделяют 16 видов таких потерь, перечень которых, однако, может быть расширен для каж-

дого конкретного предприятия. Выделяют три группы потерь: − потери, препятствующие повышению эффективности работы

человека; − потери, препятствующие повышению эффективности работы

оборудования; − потери, препятствующие повышению эффективности исполь-

зованию энергии, материалов и инструментов.

Всоответствии с таким подходом для оценки эффективности производственной системы в TPM используются не локальные по-

25

казатели, такой как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий все виды потерь.

Согласно концепции TPM главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок: вызывающие останов оборудования и приводящие к отклонению от нормального хода работы и, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.

«Нуль поломок» достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:

− создания базовых условий для нормальной работы оборудования;

− соблюдения условий эксплуатации оборудования; − восстановления естественного износа; − устранения конструктивных (обусловленных проектом) недо-

статков оборудования; − повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту

и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют абсолютно все подразделения предприятия.

Порядок выполнения работы

1. Ознакомиться с описанием подходов, составляющих основу метода ТРМ.

2. Для конкретного предприятия перечислить возможные виды потерь.

3. Выработать решения.

Задание 7. Построение сбалансированной системы показателей организации

Сбалансированная система показателей (ССП) была предложена в 1992 г. двумя американцами – Д. Нортоном и Р. Капланом, которые при создании данной системы использовали следующий тезис: «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста экономической ценности организации в будущем».

Основной целью использования ССП является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается использовать так называемую счетную карту (BSC-

26

карта, табл. 1), которая должна быть разработана в целом для компании, а также при необходимости для соответствующего уровня руководства (уровень структурного подразделения).

Рассмотрим более подробно основные элементы счетной карты. Перспективы. При использовании методологии ССП стратегия компании может быть структурирована в соответствии с четырьмя

направлениями деятельности/перспективами организации: − финансы; − потребитель; − внутренние процессы; − обучение и рост.

Под перспективами авторы ССП понимают – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации.

Отметим, что это лишь рекомендуемые перспективы ССП, которые могут быть дополнены организацией в соответствии с ее особенностями и пожеланиями. В качестве дополнительных перспектив могут быть рассмотрены экологические аспекты, проектный менеджмент и т. д.

Финансы. Данная перспектива находится в верхней части счетной карты и, как правило, именно финансовые (экономические) цели представляют вершину дерева целей.

Потребители. В данную перспективу могут входить цели, направленные на повышение степени их удовлетворенности. К таким целям могут относиться: выполнение определенного вида работ в установленный срок и в рамках бюджета, расширение спектра предоставляемых услуг, оперативное реагирование на запросы и ожидания потребителей и т. д.

Внутренние процессы. В эту перспективу входит описание конкурентных преимуществ организации по сравнению с другими,

27

побуждающие потребителей обращаться именно в эту организацию. К таким конкурентным преимуществам относится прежде всего внутренняя организация процессов/видов деятельности. Данная перспектива имеет прямое отношение к двум из восьми принципов менеджмента качества – процессному и системному подходам.

Это будут соответствующие группы процессов и процессы, необходимые для управленческой деятельности высшего руководства, обеспечения ресурсами, производства продукции/оказания услуг

ипроведения измерений. Целями данной перспективы могут быть: оптимизация и упорядочение процессов учета и планирования, информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов жизненного цикла продукции (НИР, ОКР, производство, оказание услуг и др.), системы документооборота и т. д.

Обучение и рост. Инновации (формализованные и неформализованные знания) и научно-технический персонал, носитель этих знаний, составляют основой капитал организаций. Приумножение

иразвитие этой составляющей деятельности является приоритетной задачей для организаций. Поэтому в качестве цели этой перспективы может рассматриваться совершенствование системы управления людскими ресурсами.

Рост и развитие организаций неразрывно связаны с созданием и использованием инноваций. Они – результат инновационной деятельности, инновационных процессов, управление и оптимизация которых рассматривается в перспективе «внутренние процессы». Использование

организационных и управленческих инноваций (новые методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления организаций является предметом рассмотрения перспективы «обучение и рост».

Цели. Стратегические цели организации в соответствии с перспективами представлены во второй колонке счетной карты. Измеримость целей в ССП достигается путем формирования «показателей» и соответствующих им целевых значений.

Причинно-следственные связи. Отражение их в третьей колонке счетной карты позволяет обеспечить наглядность зависимостей стратегических целей между собой. Причинно-следственные связи могут быть построены как для целей, так и для выбранных в соответствии с перспективами показателями. Таким образом, связи указывают конкретный путь достижения успеха в реализации стратегии и описывают способ создания стоимости, благодаря соче-

28

танию целей и показателей. Как правило, причинно-следственные связи изображаются в виде отдельной диаграммы – дерева целей, диаграммы связей (один из инструментов TQM) и т. д. по принципу «если – то». Использование этих инструментов позволяет значительно упростить процедуру анализа (путем их визуализации) в процессе принятия управленческих решений.

Показатели. Они представляют собой количественный или качественный критерии, на основании анализа которых можно говорить о степени достижения цели.

Каждая цель, обозначенная в счетной карте, может иметь от одного до нескольких показателей. Такими показателями в организациях в зависимости от поставленных целей могут быть:

− выработка на одного сотрудника, − число опубликованных статей; − зарегистрированных патентов и т. д.

Целевые значения показателей. Это количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. Целевые показатели могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Целевыми значениями показателей могут являться, непосредственные значения показателей в соответствующей размерности – тыс. р./сотрудника, шт. и т. д.

Стратегические мероприятия. Это проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. В этой колонке могут отмечаться конкретные действия либо делаться ссылки на соответствующие документы: планы, программы, приказы, распоряжения и т. д.

Рассмотренные элементы счетной карты являются в достаточной степени универсальными, но ее общий вид для конкретной организации может отличаться от типовой, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом.

Порядок выполнения работы

1. Ознакомиться с описанием ССП.

2. Для конкретного предприятия предложить для каждой перспективы стратегические цели, измеряемые показатели, построить причинно-следственную диаграмму.

3. Провести презентацию полученных решений.

29

Задание 8. Измерение качества услуг по методике SERVQUAL

Методика SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методик оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенной Кронином и Тэйлором, методики, предложенной Ли, методики Аквирана и т. д.). Методика предложена

всередине 80-х гг. группой американских исследователей из Техасского университета. Она разработана на основе серии фокус-групп и глубинных интервью с менеджерами компаний, работающих

всфере услуг. За прошедшие два десятилетия SERVQUAL неоднократно подвергали критике и теоретики маркетинга, и исследова- тели-практики, однако методика достаточно прочно укрепилась

впрактике маркетинговых исследований.

Авторы SERVQUAL стремились создать универсальную методику оценки качества обслуживания именно с точки зрения потребителей услуги. В результате был сделан вывод, что воспринимаемое качество обслуживания определяется расхождением между ожиданиями потребителя и реально воспринятым качеством. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания, клиенты ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание как некачественное. Когда качество услуги превосходит ожидания, обслуживание воспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен.

Анкета для измерения качества услуг состоит из трех блоков: − блок утверждений для измерения ожиданий потребителей от-

носительно качества услуг; − блок утверждений для определения степени важности крите-

риев качества услуг для потребителей; − блок утверждений для измерения восприятия потребителями

качества услуг, фактически предоставленных компанией. Первый и третий блоки анкеты имеют одинаковую структуру

и состоят из 22 утверждений, имеющих сходное содержание. Утверждения сгруппированы по пяти критериям качества услуг следующим образом:

− осязаемые элементы – утверждения с 1 по 4; − надежность – утверждения с 5 по 9; − расторопность – утверждения с 10 по 13; − уверенность – утверждения с 14 по 17; − сопереживание – утверждения с 18 по 22.

Содержание утверждений первого и третьего блоков анкеты SERVQUAL различается по формулировке: в первом блоке анке-

30