Методичка по ВУК_ТЕОРИЯ

руководство, которое лишает своих сотрудников достоинства и самоуважения, будет подавлять внутреннюю мотивацию;

некоторые внешние побуждения лишают работников достоинства и самоуважения – если из-за высокой платы или рейтинга он делает то, что неправильно и знает это, он лишается достоинства и самоуважения;

никто не может учиться с удовольствием, если будет постоянно думать об оценках или золотых медалях, о рейтинге или работе; система образования могла бы быть улучшена путем упразднения ранжирования;

каждый рождается с естественным стремлением к учебе и познанию;

каждый наследует право радоваться своей работе; психология помогает развивать и сохранять эти положительные качества людей.

Внешняя мотивация – это подчинение внешним силам, которое нейтрализует внутреннюю мотивацию. Оплата – не мотиватор.

Подводя итог рассмотрения разделов науки, входящих в систему углубленных знаний, следует обратить внимание на две ошибки:

1.применение системы углубленных знаний за счет вновь создаваемой или расширения существующей группы, занимающейся этим вопросом;

2.силовое навязывание изучения системы углубленных знаний менеджерам различного уровня.

Необходимо обучать самих менеджеров, а не создавать группы, занимающиеся этими вопросами.

Углубленные знания должны быть благосклонно приняты и не могут быть никому навязаны. В то же время можно отличить руководителя, владеющего системой Profound Knowledge.

Некоторые параметры качества руководителя, владеющего глубокими знаниями системы Profound Knowledge:

1.Лидер и его люди понимают значение системы и как должна работать группа для достижения целей.

2.Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех усилий коллектива. Он видит группу как функцию системы.

3.Он понимает, что все люди могут отличаться друг от друга. Он пытается вызвать у каждого интерес и желание к работе. Он пытается оптимизировать образование, умения, способности каждого, стремясь к улучшению. Совершенствование и нововведения – его цель.

4.Он вечный ученик. Он воодушевляет людей на учебу, побуждает к семинарам, курсам, продвижению в соответствии со знаниями, продолжению образования. Он поощряет продолжение образования для людей, которые склонны к этому.

5.Он обучает и консультирует, но не судит.

6.Он понимает устойчивую систему. Он знает, что делать с ошибками и неудачами людей, как помочь им, что делать с несчастными случаями и авариями в устойчивой системе, что совершенно отличается от действия в неустойчивых системах.

63

7.Он имеет три источника власти: официальное положение, знания, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье и не использует первое. Он имеет право использовать свое положение как источник власти, дающий возможность изменить систему – оборудование, материалы, методы – внести усовершенствования, которые сократят потери.

8.Он будет изучать результаты с целью улучшить свою работу.

9.Он сможет выяснить, кто «выпадает» из системы и нуждается в специальной помощи.

10.Он создает доверие, он создает свободу и нововведения, он знает, что создание доверия требует риска.

11.Он не ожидает совершенства, но постоянно способствует улучшению.

12.Он слушает и учится без передачи суждения о том, что он услышал.

13.Он понимает выгоды от сотрудничества и потери от конкуренции между людьми и между группами.

Инструменты руководителя по управлению качеством:

1.Проверка каждой стадии «петли качества» внутри процесса.

2.Проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне «петли качества».

3.Проверка организации компании и управления персоналом.

4.Менеджер группы по улучшению качества.

5.Наставник по основным понятиям TQM.

6.Аудитор системы качества.

3.4.. Модель делового совершенства (Business Excellence)

Для того, чтобы помочь организации в совершенствовании ее продукции и услуг, в 1991 г. Европейским фондом управления качеством (EQFM – European foundation for quality management) была разработана Модель делового совершенства. Эта модель представляет собой применение базовых концепций в системе менеджмента. Десятки тысяч организаций в Европе и за

еепределами работают по этой модели. Базовые концепции, содержащиеся в модели:

1.Ориентация на результат:

концепция: Совершенство зависит от того, в какой степени можно привести в состояние равновесия претензии всех групп по интересам (сюда относится персонал, потребители, поставщики и общество в целом, а также собственная организация).

существенная польза:

o создание добавленной стоимости для всех заинтересованных сторон;

o стабильный долгосрочный успех;

o отношения, приносящие пользу всем;

oналичие значимых измеримых величин для всех групп по интересам и ранних показателей.

64

2.Ориентация на потребителя:

концепция: Решающим моментом для качества продукта и услуги является мнение потребителя. Доля рынка лучше всего оптимизируется путем четкой ориентации на потребности имеющихся и потенциальных потребителей.

существенная польза:

o увеличение занимаемой доли рынка;

oчеткое понимание создания добавленной стоимости для потребителя;

oнебольшие затраты на исполнение;

oдолгосрочный успех;

2.Руководство и последовательность целей:

концепция: Руководители организации вырабатывают четкую и единую политику в отношении целей организации и окружающей среды, в которой организация и ее работники могут показать выдающиеся результаты.

существенная польза:

oмаксимальная эффективность труда персонала;

oчеткое представление об ориентации организации;

oуспех на рынке;

oвсе виды деятельности согласовываются друг с другом.

3.Управление процессами и фактами:

концепция: Организации работают эффективнее, если ведется осознанное и систематическое управление всеми взаимосвязанными видами работ, и решения о текущей деятельности и планируемых усовершенствованиях принимаются на основании надежной информации. При этом учитываются также групповые интересы.

существенная польза:

oконцентрация на желаемых результатах;

oоптимальное использование персонала и ресурсов;

oстабильные результаты и управление изменениями;

oменеджмент, базирующийся на фактах, задающий реальные цели и стратегическое направление.

4.Развитие и участие персонала организации:

концепция: Полностью потенциал персонала лучше всего может раскрыться в среде общих ценностей и культуры доверия, а также проявляя инициативу. В таких условиях все работники мотивируются к действию.

существенная польза:

oмаксимальное участие, положительное отношение и

трудовая мораль;

oпривлекательные условия труда и уменьшение текучести персонала;

65

o эффективный обмен знаниями, возможность для персонала учиться и приобретать навыки.

Непрерывное обучение, инновации и совершенствование

концепция: Достижения организации повышаются, если они основаны на менеджменте, передаче знаний и включены в культуру непрерывного обучения, постоянной инновации и совершенствования.

существенная польза:

o гибкость организации; o снижение затрат;

o выявление экономического потенциала;

o оптимизация показателей деятельности по совершенствованию каждого сотрудника.

Создание партнерских отношений:

концепция: Организация работает более эффективно, если она поддерживает взаимовыгодные отношения со своими партнерами, основываясь на доверии, передаче знаний и интеграции.

существенная польза:

oспособность создавать добавленную стоимость для обеих сторон;

o конкурентные преимущества благодаря устойчивым деловым отношениям;

o сотрудничество в ресурсах и затратах.

Ответственность перед обществом:

концепция: Долгосрочным интересам организации и ее персонала больше всего отвечает этически безукоризненный подход, превосходящий ожидания и правила общества.

существенная польза:

oповышение как доверия к организации, ее показателям, так и оценка работы;

o престиж в обществе, уверенность, доверие и надежность. При введении европейской модели TQM используются две основные

идеи: процессный подход и деловое совершенство (Business Excellence). Новая модель использует специальный подход к построению и оценке системы качества, известный под названием RADAR.

RADAR:

results (результаты) – должны быть видны не только положительные результаты деятельности, но и прогрессивные тенденции;

approach (подход) – проверяется, как в организации осуществляется политика качества, достигаются цели и реализуется процессный подход в управлении качеством;

development (развитие) - доказывается, что общий подход имеет системную форму решения проблем;

66

assessment (оценка) – все достигнутые результаты должны быть измеримы и объективно подтверждены (если возможно, количественно);

review (анализ) – корректное, объективное и публичное заявление о действительных достижениях в области TQM и целей делового совершенства.

3.5. Премии в области качества

Сегодня, как на национальном, так и на международном уровнях общепризнанно, что правильное отношение к качеству имеет важнейшее значение для достижения успеха в бизнесе.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству. Оно учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний.

Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Наиболее престижными зарубежными премиями качества являются:

приз Деминга (Deming Application Prize – DAP) – Япония, учреждена в

1951 г.;

национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа (Melcom Baldrige National Quality Award – MBNQA) – США, учреждена в 1987 г.;

Европейская награда за качество (European Quality Award – EQA) – учреждена Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organization for Quality – EOQ) и Европейской Комиссии (The European Comission) в 1992

г. для Европейских компаний; В России в 1997 г. учреждена Премия Правительства РФ в области

качества.

3.5.1.Европейская Награда за качество

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). В 1992 г EFQM разработал и опубликовал положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад

в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited.

67

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с различными их весовыми значениями, которые условно разбиты на две группы.

К критериям, оценивающим возможности компании, относятся:

руководство;

управление людьми;

политика и страт;

ресурсы;

процессы.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

удовлетворения людей;

удовлетворения потребителя;

воздействия на общество;

деловых результатов .

Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть приписана относительная ценность. Возможности и результаты оцениваются

водинаковой степени, т.е. по 50 %.

С1994 г. EQA включает Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM

вЗападной Европе.

Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением,. Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей уровень. После завершения оценки, компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие дальнейшему совершенствованию. Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям. (от 1 до 1000 очков). На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспективных претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Визиты включат беседы экспертов с сотрудниками компании и наблюдение качества на практике у ведущих кандидатов на награду.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются компаниям, подтвердившим наилучшее применение TQM. Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым поставщиком. После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на конференциях и семинарах, организуемых EFQM.

Наряду с рассмотренными престижными наградами за качество во многих странах мира существуют свои награды за качество, так как национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

68

привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;

подключения прессы;

стандартизации и сертификации;

появления консалтинговых центров;

появления лидирующих национальных организаций.

35.2. Премия Деминга (Deming Application Prize — DAP)

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г.

в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC (Всеобщий Контроль Качества) и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC). О высоких требованиях,

предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США. Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

1.премия Деминга для крупных компаний ;

2.премия Деминга для малых предприятий;

3.премия Деминга для подразделений;

4.персональная премия Деминга отдельным лицам;

5.премия Деминга для зарубежных компаний.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются 48 показателей, объединенные в шесть ключевых моментов в деятельности претендента:

1.политика и цели;

2.организация и администрирование;

3.образование и распространение знаний;

4.выполение;

5.результаты;

69

6. дальнейшие планы.

35.3. Премия по качеству Мэлкома Бэлдриджа

Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:

бизнес (производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);

образование;

здравоохранение.

Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Анализ претендентов на данную премию проводится в соответствии со следующими семью критериями:

1.Руководство (10 %).

2.Информация и анализ (7,0 %).

3.Стратегия планирования качества (6 %).

4.Человеческие ресурсы (15 %).

5.Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %),

6.Результаты качества (18 %).

7.Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30%). Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой

организации в области качества

35.4. Премия по качеству Правительства РФ Ежегодный конкурс на соискание премии Правительства Российской

Федерации в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью престижной Европейской премии по качеству, предоставил российским организациям современный инструмент целенаправленного развития, совершенствования деятельности и повышения их конкурентоспособности

Премии по качеству обеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию надежного производителя высококачественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствует привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующей доли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловые возможности. Лауреаты получают право использования эмблемы премии в своих рекламных материалах.

3.5.5.Национальные награды за качество Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для

промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в

1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за качество продукции.

70