Заключение

Эффективная система управления коммерческой организацией должна иметь правильную структуру, состоящую из трёх логических уровней: идеологии бизнеса, методологии и технологии.

Идеология определяет набор базовых ценностей бизнеса (личных или корпоративных) – миссию, идентификацию, общие целевые установки.

Методология определяет принципиальных подход к организации бизнеса и управления им - взаимосвязи целей, методов и средств управления, а также методов оценки адекватности применяемых средств и методов управления.

Технология определяет частную (функциональную) логику бизнеса или управления им на уровне стандартизированных алгоритмов – технологии маркетинга, финансового управления (бюджетирования), управления качеством, производством и т. д.

Любая система управления бизнесом представляет собой набор согласованных правил на каждом из описанных уровней. Правила более высокого уровня определяют правила более низкого уровня, образуя логическую вертикаль управления

На практике представление о структуре системы управления часто отсутствует. В результате построение и совершенствование системы управления в большинстве организаций осуществляется интуитивно. Уровня идеологии нередко просто не существует, на уровне методологии имеется несогласованный набор методов, совместное применение которых затруднено. У руководства нет единого представления о том, какие задачи организация должна решать при помощи этих методов.

На уровне технологии управления во многих организациях также существует провал. Менеджеры заняты, прежде всего, оперативной деловой деятельностью. Непосредственно управленческой деятельностью они занимаются «по остаточному принципу». В результате сложился примат исполнения перед управлением. Управленческая деятельность ни для кого не является основной функцией, и никто не несёт за неё ответственность. Когда выполнение этой функции носит несистемный (нередко, хаотичный) характер, то и результаты получаются неудовлетворительные.

Большинство наших менеджеров не умеют создавать или осваивать технологии постановки системы управления. Им, с одной стороны, некогда, а с другой, - они не знают, чему нужно учиться и нужно ли это делать вообще. Поэтому на многих российских предприятиях системы управления крайне неэффективны.

Такая ситуация типична и для бюджетирования, когда в организации никому нет дела до управления стоимостью. Все заняты выполнением своих прямых обязанностей: службы снабжения - закупками, производственные подразделения – производством продукции, а службы продаж – продажами и т. д. И когда ставится задача внедрить бюджетирование, то это также считается узкопрофессиональным делом и поручается обычно финансово-экономической службе.

Но функция бюджетирования – это управление стоимостью деятельности, и её должно выполнять организация в целом, все подразделения и все работники, участвующие в производственно-хозяйственной деятельности. При функциональном подходе это не осознаётся, работники заняты своим непосредственным делом и бюджетирование воспринимается ими как нечто лишнее, оно только мешает.

Поскольку уровень идеологии в этом случае отсутствует, то ценность управления стоимостью с помощью бюджетирования осознаётся только в финансово-экономической службе, усилий которой без поддержки руководства и участия всех служб и подразделений организации совершенно недостаточно.

Даже если бюджетирование будет формально внедрено, оно почти целиком «ляжет на плечи» финансово-экономической службы дополнительным грузом. Экономисты и бухгалтеры будут за всех осуществлять бюджетное планирование и бюджетный контроль. Реальных центров финансовой ответственности не будет, будут только формальные центры. Бюджетирование будет существовать параллельно с обычной деятельностью организации, не оказывая существенного влияния на эту деятельность. Никакого управления стоимостью в этом случае, конечно, не будет. Затраты и усилия на постановку, внедрение бюджетирования и на его поддержание не принесут желаемого эффекта.

Нужно иметь в виду, что осваивать коллективные управленческие навыки в организациях намного сложнее, чем функциональные. Эта проблема мало кем осознаётся, и освоением управленческих навыков при построении системы управления почти никто озабочен. Если что-то не является ценностью, то оно и не будет делаться.

На верхнем уровне системы управления коммерческой организацией, т. е. на уровне идеологии, должна быть ценность – управление стоимостью. Это означает твёрдое убеждение работников предприятия в том, что создание стоимости – абсолютно необходимый элемент их повседневной работы. Следовательно, на всех уровнях (от высшего руководства до исполнителей в подразделениях) эта ценность будет управлять действиями работников. Каждый на своём рабочем месте будет стремиться увеличивать доходы и сокращать расходы. Если кто-то будет делать наоборот, он помимо административного наказания получит осуждение коллег.

На втором уровне – на уровне методологии – будет действовать методология управления по центрам ответственности, которой уже на третьем уровне будет соответствовать технология бюджетирования.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы управления необходимо правильно выстраивать её структуру, т. е. управлять ею. Прежде всего, требуется создать логическую сбалансированность системы управления, а она, в свою очередь, обеспечит её экономическую эффективность.

Подводя итоги, можно сказать, что бюджетное управление требует серьёзных усилий и затрат на стадии постановки и внедрения, создаёт дополнительную нагрузку на руководителей и специалистов в первое время. Но после того как оно будет освоено и налажено, руководители предприятия и весь персонал уже не захотят работать иначе. Принципы бюджетирования станут для них настолько простыми и естественными, что другого управления они уже не смогут себе представит.