Распределение обязанностей по этапам процесса бюджетного управления

Отделы и сотрудники	Этапы процесса бюджетного управления
	Составление бюджета	Сбор фактических данных	План-фактный контроль	Анализ исполнения бюджета	Корректировка бюджета
Руководители предприятия	Утверждают бюджет			Участвуют в интерпретации результатов анализа	Утверждают корректировки
Руководители ЦФО	Проверяют и уточняют сценарии бюджета		Принимают меры по парированию отклонений от бюджета в оперативно режиме		Выдвигают предложения по управленческому воздействию
Экономический отдел	Готовят базовый вариант бюджета. Проверяют отобранные сценарии на соответствие целям и планам предприятия		Выявляют план-фактные отклонения	Готовят аналитические отчёты и частично интерпретируют результаты	Проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям и планам предприятия
Финансовый отдел
Бухгалтерия		Вводят фактические данные в учётную систему
ИТ-отдел		Обеспечивают обработку и хранение данных		Способствуют подготовке аналитических отчётов
Отдел маркетинга	Предлагают сценарии развития
Отдел продаж		Передают фактическую информацию для обработки
Производственные подразделения
Кредитный отдел

3. Развитие методик бюджетирования в XXI веке

В конце XX – начале XXI века в западных странах были разработаны усовершенствованные методики бюджетирования: бюджет от нулевого уровня (Zero-Based-Burgeting – ZBB), целевое бюджетирование (Target Burgeting), стратегическое бюджетирование (Strategic Burgeting). Рассмотрим подробнее содержание данных методик.

Бюджет от нулевого уровня. Иногда на практике процесс составления бюджетов может стать фактором, обусловливающим неэффективное распределение ресурсов организации. Традиционный процесс бюджетирования зачастую превращается в рутинную, периодически повторяющуюся процедуру механического утверждения основных статей расходов. К этому добавляются следующие недостатки:

1) будучи централизованным и иерархичным по своей природе, процесс бюджетирования становится препятствием для изменений, связанных с работой в команде или перераспределением полномочий и ответственности;

2) бюджеты, как правило, связываются с годовым циклом финансовой отчётности, что не всегда подходит организациям, действующим в среде с быстрыми изменениями на рынках и экономическими колебаниями;

3) автоматическое ежегодное приращение показателей, достигнутых в прошлом году, превращает бюджет в ограничитель ожидаемого роста доходов и препятствие для снижения расходов;

4) бюджеты, вместо того чтобы объединить силы сотрудников организации, поощряют подразделения к защите собственных узкогрупповых интересов;

5) если составление бюджетов основано на недостоверных данных прошлых периодов, то эти бюджеты могут стать экстраполяцией существующих тенденций на длительные временны́е горизонты.

В качестве альтернативы традиционному подходу к бюджетированию западные компании предложили методику «бюджетирования с нуля» (ZBB). Исходная посылка этого метода предполагает выполнение двух условий:

1) центры ответственности должны обосновывать бюджетные показатели «снизу вверх», не базируясь на данных прошлого финансирования, а делая упор на достижении будущих целей и решении будущих задач;

2) при составлении бюджета пересмотру подвергается не только величина планируемых показателей деятельности, но и сама необходимость определённых видов деятельности.

Детальный анализ всех функций и выработка новых предложений может занять много времени, поэтому методику бюджетирования с нуля чаще всего применяют выборочно, в отношении отдельных проектов или сфер деятельности, требующих повышенного внимания. В одних организациях объектом применения системы ZBB выступают отобранные проекты или новые направления деятельности, в других ими становятся горизонтальные структуры, которые обслуживают все подразделения организации: отдел кадров, отдел технического обслуживания, транспортный цех и т. п.

Целевое бюджетирование. Одна из важнейших причин возникновения ошибок в ходе бюджетного планирования состоит в неверном установлении ориентиров для результатов деятельности центров ответственности. В бюджетном управлении следует руководствоваться в первую очередь не представлениями о результативном использовании финансовых средств, а задачей достижения максимальной эффективности деятельности благодаря использованию имеющихся финансовых ресурсов. Отсутствие объективных критериев оценки производительности в разных подразделениях организации приводит к разнонаправленности усилий руководителей и их подчинённых.

Западная практика выработала один из возможных подходов к решению данной проблемы – применение целевого управления (Management by Objectives – MBO). Сущность данного подхода заключается в следующем:

1) направление объединённых усилий руководства и персонала на достижение общих целей;

2) организация бюджетного планирования в соответствии с приоритетами, установленными в процессе совместного обсуждения;

3) поощрение обсуждения менеджерами и персоналом основных целей организации и путей их достижения;

4) контроль деятельности подразделений, отвечающих за издержки.

Центральное место в методе МВО занимают вопросы бюджетного планирования и контроля. Согласно МВО бюджет – стоимостное выражение целей, поставленных перед менеджерами центров ответственности. При этом предполагается выполнения следующих условий:

1) структура бюджета должна точно соответствовать структуре целей;

2) менеджеры подразделений имеют доступ к ресурсам на конкурсной основе;

3) цели работы менеджеров должны рассматриваться с точки зрения максимизации финансовой отдачи от имеющихся ресурсов;

4) цели должны быть конкретизированы в показателях прибыли, затрат, роста производительности, рентабельности активов;

5) распределение финансовых средств осуществляется после сравнения целей, сформулированных руководителем каждого подразделения, и определения того, насколько цели подразделения согласуются со стратегическими целями организации;

6) продолжительность бюджетного периода должна превышать год и составлять два-три года.

Продолжение МВО – подход к формированию бюджета, известный как «система планирования, составления программ и бюджетирования» (Planning Programming Budgeting System – PPBS). Основная цель данного подхода заключается в выявлении наиболее важных стратегических аспектов отдельных проектов. Их всестороннее изучение позволяет менеджеру получить лучшее представление об общих целях организации.

Связать стратегические цели организации с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников позволяет система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) – модель комплексного планирования и анализа эффективности деятельности организации.

Развитие системы сбалансированных показателей (ССП) относится к 90-м годам ХХ века. Основатели данной системы - американские исследователи Р. Каплан и Д. Нортон – в 1996 году опубликовали книгу «Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие». ССП позволяет:

- устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;

- доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров разного уровня;

- оценивать достижимость поставленных целей;

- обеспечивать быстроту процессов обратной связи, т. е. отслеживать, насколько достигнуты стратегические цели и насколько они достижимы при изменении внешних условий.

«Система сбалансированных показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, данная система даёт возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов. Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных финансовых показателей. Однако финансовые показатели отражают информацию только о прошлых событиях. Эта информация вполне устраивала предприятия индустриальной эры развития, в которой инвестиции в долгосрочные возможности (мощность) и взаимосвязи с потребителями не являлись критическими факторами успеха. Финансовые показатели являются недостаточными для оценки деятельности предприятия в период информационной эры, когда компании должны увеличивать свою будущую стоимость через потребителей, поставщиков, своих работников, новые технологии и инновации» [9, с198].

В современной конкурентной глобальной среде компании всё активнее соревнуются по таким параметрам, как качество товаров или услуг, своевременность их доставки, надёжность, объём послепродажного обслуживания и степень удовлетворения потребителей. Однако до недавнего времени управленческие системы учёта не представляли сведений по этим показателям, несмотря на то, что в обеспечении конкурентоспособности они играют ключевую роль.

Традиционные управленческие системы учёта главным образом фокусируются на финансовых показателях. Но сейчас нарастает необходимость представления в управленческих системах учёта нефинансовых количественных и качественных данных по базовым параметрам, необходимым для того, чтобы конкурировать на рынке более эффективно, и используемых для поддержки стратегии организации.

ССП выгодно отличается от других моделей тем, что целевые финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

Модель ССП базируется на четырёх основных аспектах деятельности организации:

1) финансы;

2) клиенты;

3) внутренние бизнес-процессы;

4) обучение и развитие персонала.

По каждому направлению развития формируются цели организации, основанные на её миссии, при этом разрабатывается система показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения целей.

В дальнейшем осуществляется процесс каскадирования – расширенный вариант построения ССП для каждого подразделения, центра ответственности, сегмента организации, проекта и далее – для каждой должностной единицы. Цели должны быть сбалансированы по вертикали: каждая цель верхнего уровня должна быть поддержана целями нижнего уровня.

Каскадное построение ССП роднит её с системой бюджетирования. Первоначально планируются целевые показатели, затем проводится анализ результатов их достижения.