Модель

Взаимодействия

Спр и

Инфраструктуры

В третьей модели внимание обращается на сопряженность в СПР четырех подсистем. Они формируются под влиянием основных организационных структур: формальной структуры; связанной с ней, но не тождественной, властной; неформальной; инструментально-технической. Именно эта модель кажется нам наиболее перспективной, поскольку учитывает взаимосвязь как внутренних, так и внешних аспектов системы принятия решений в организации. Сложное сочетание процессов, компонентов, средств, проявляющееся при взаимодействии этих подсистем, служит основанием для разнообразных интерпретаций СПР: выделения определенных ее типов в зависимости от доминирующего типа организационной структуры; характеристики стадий развития в рамках организационного целого; определения эффективности ее функционирования в различных состояниях внутренней и внешней среды. Данная модель позволяет более четко зафиксировать системные отношения между основными элементами организации, что дает возможность при организационном проектировании более успешно конструировать пространство пересечения интерпретаций (видения проблемного поля, учет интересов основных участников и т.д.).

Предлагая самую общую характеристику СПР в рамках данной модели мы рассчитываем на то, что многие ее черты уже нашли свое отражение на страницах книги и нуждаются лишь в напоминании.

Формальная организация и СПР. Система принятия решений в организации формируется в процессе установления миссии, общих целей и стратегии деятельности организации. Иерархия целей, ведущих к достижению общей цели, служит основанием для выбора структуры организации, т.е. группировки работ и подразделений. Распределение функций полномочий и ответственности в рамках выбранной структуры, определение порядка и содержания информационного обмена между подразделениями и работниками приводит к образованию (при определенных субъектных предпосылках и объектных возможностях) формальной организации и связанной с ней системе принятия решений.

Основными признаками формальной организации, влияющими на СПР, являются: разделение труда, рациональное планирование, регламентация и документальное оформление деятельности, господство единых образцов поведения. Эффективной признается деятельность исключительно функциональная, ориентированная на общую цель и имеющая рациональный характер. За счет этого состояние неопределенности - отличительный признак проблемной ситуации - сводится к минимуму. У людей и организационных подразделений ограничивается проявление собственных целей, автономии, свободы поведения. Эти тенденции усиливаются при официальном закреплении статуса субъектов принятия решения, доминировании властной структуры в организационном целом.

Основными чертами СПР в такой форме организованности является документальное закрепление основных функций, которые предписаны служащим, участвующим в разработке, утверждении и реализации организационных решений. Нормативы служебного поведения и иерархия служебной зависимости определяют уровень принятия решений. Решения, как правило, принимаются из одного центра (высшего уровня руководства). Они алгоритмизированы, т.е. придерживаются определенного порядка, регламента, стандарта, традиций. Все это ограничивает номенклатуру принимаемых решений и используемые механизмы ПР. В частности, сужается диапазон выбора. Субъективная воля участника организации ограничивается и подчиняется безличному порядку. Решения принимаются "от имени" или от более широкой институциональной системы ²⁴.

Теоретической моделью формальной организации выступает классическая модель теории принятия решений - "стратегия оптимизма" или полной организационной рациональности.

Хотя элементы классической модели считаются нереалистичными, идеальными, их все же можно встретить при функционировании подразделений нижнего уровня даже в наше время ²⁵. Однако под влиянием научно-технической революции, социокультурных сдвигов и собственно организационных изменений формальная структура начинает сдавать свои доминирующие позиции. Это проявляется в попытках использовать не свойственные ей способы принятия решений, в частности, в делегировании полномочий по выполнению этой функции нижним уровням управления.

Для формальной организации делегирование полномочий по принятию решений подчиненным (нижестоящим подразделениям) имеет как позитивные, так и негативные последствия ²⁶.

Исследования показывают, что организационные решения принимаемые на рациональной основе и по формальным правилам составляют едва ли четверть всех организационных выборов (хотя в литературе именно им уделяется основное внимание). Напрашивается вывод, что остальная часть принимаемых решений носит несистемный (или внесистемный) характер. Действительно, очень часто те, кто добивается успеха, достигают его "нечестным путем", т.е. принимают решения и действуют таким образом, который открыто не допускается политикой организации ¹.

Однако не следует преувеличивать роль "несистемности" как основного механизма принятия решений в организациях. Скорее всего мы являемся свидетелями перехода с одной формы системности к другой. Это предположение подтверждается тенденциями развития организационной культуры: от традиционной к предпринимательской и от предпринимательской к самоуправлению и самоорганизации.

Неформальная организация и СПР. Неформальная организация не "идет" на смену формальной, а является постоянно присутствующей в организации структурой. Она отчасти дополняет и конкурирует с формальной структурой, проявляясь в двух вариантах: внеформальной организации и социально-психологической.

Неформальная организация связана с действием следующих факторов: личностных, определяющих социальное поведение индивида в организации (интересы, жизненные планы, установки); коллективных, социально-психологических (система неформальных статусов, лидерство, групповые модели, межличностные отношения); рефлексивных связей, обеспечивающих имитацию каждым отдельным индивидом в своем сознании логики рассуждений и действий другого, что является средством координации и синхронизации деятельности и взаимодействия в коллективе; неформального организационного "права", по которому деятельность работников не регламентируются специальными предписаниями.

Благодаря действию этих компонентов организационной инфраструктуры СПР в организации к своим традиционным признакам: элитарности, иерархичности, регламентированности, формализуемости, стремлению к безошибочности получает дополнение в виде открытости, демократичности, гибкости.

Отмеченные выше тенденции в изменении организационной культуры выводят неформальную структуру на первый план организационной жизнедеятельности. Существенным образом изменяются механизмы и формы принятия решений. Неклассическая методология оргпроектирования получает возможность практической реализации в активных формах коллективного поиска и выработки организационных решений, таких как метод саморефлексии, групповой работы, социодрамы, сценарного метода, проблемно-деловой игры и многих других. Социокультурные детерминанты СПР становятся предметом пристального внимания теоретиков и практиков.

Коренные изменения в сфере информационно-коммуникационных процессов, связанное с появлением новых информационных технологий вносят существенные изменения материально-технологическую базу СПР в организациях. Под воздействием этих технологий изменяются методы сбора, обработки, хранения, передачи и представления информации для ЛПР. Появляются новые технологии принятия решений на основе баз данных, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций. Все эти процессы в СПР нуждаются не только в организационно-технологическом, но и концептуально-методологическом обеспечении. Последнее становится неотъемлемым элементом современной системы принятия решений в организации.

Таким образом, СПР в организации складывается и на основе собственных, присущих данной управленческой функции, принципов и алгоритмов (процесс принятия решений в литературе подробно проанализирован), и под влиянием основных организационных структур, приобретая в каждой организации и на каждом этапе их развития неповторимое содержание. Анализ и корректировка этой системы - задача оргпроектирования.

Вопросы для обдумывания и обсуждения

В чем трудности системного анализа организационных решений ?

Каковы достоинства и недостатки моделей, используемых консультантами для интерпретации решений в организациях ?

Что дает для оргпроектирования учет взаимодействия системы принятия решений и организационной инфраструктуры ?

Ключевые термины

принятие решения система принятия решений

организационная инфраструктура модели организационных решений

Рекомендуемая литература

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний).- М., 1997.

Хайниш С.В. Нестандартные ситуации: практикум для хозяйственных руководителей.- М.: Экономика, 1992.

Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М., 1991.