5. Контроль в системе контроллинга
5.1 Контроль затрат и результатов.
Контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным [16, c. 29].
Система контроля затрат состоит из следующих процессов:
1) установления нормативов для каждой операции;
2) сравнения фактических результатов с нормативными;
3) анализа и отражения на счетах отклонений, возникших в связи с несовпадением фактических и нормативных показателей;
4) исследования наиболее важных отклонений и проведения соответствующих корректирующих мероприятий.
Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности предприятия. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращения накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.
Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке [16, c. 30].
Система внутреннего контроля исполнения бюджетов – это логическая структура формальных и / или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода, т.е. это периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов.
Под этим понимается:
текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями;
поступление от подразделений (центров ответственности) соответствующим управленческим службам (ПЭУ, ФЭУ, УКС ОТиЗ, планаво-аналитический отдел) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных подразделений.
Для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, то есть:
распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности предприятия в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий (видов продукции) и т.п.;
регламентом соподчиненности и координации различных подразделений предприятия, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).
Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:
самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу, ответственному за бюджет, для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений [25, с.60].
Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Ответственность за выполнение и тех, и других показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому данные показатели называются «регулируемыми» центром ответственности. Различие состоит в том, что централизованно устанавливаемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет права самостоятельно это задание изменять.
Показатели, устанавливаемые самим структурным подразделением, не входят в бюджетное задание и планируются подразделением самостоятельно. При этом методология бюджетного процесса такова, что показатели второй группы всегда являются факторами показателей первой группы. Например, дочернему предприятию компании может быть установлено задание по прибыли, а объем реализации и себестоимость реализации определяется дочерним предприятием самостоятельно.
Таким образом, в «зоне ответственности» структурного подразделения находятся и централизованные показатели, и показатели, которые находятся в ведении самого подразделения. Поэтому обе группы показателей относятся к регулируемым.
Другая группа показателей не входит в «зону ответственности» подразделения, так как руководство данного подразделения не может повлиять на величину таких показателей. Например, цех расположен в отдельном здании, амортизация здания цеха включается в его затраты, однако не входит в бюджетное задание, так как руководство цеха не может никоим образом влиять на сумму данных затрат. Такие показатели называются нерегулируемыми [25, с. 62].
В результате контроль исполнении бюджета осуществляется управленческими службами и самим подразделением. Структурное подразделение контролирует и принимает оперативные управленческие решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в его полномочия. Изменение централизованных показателей подразделениями не допускается.
В промежуточные отчеты подразделений контролирующей службе входят только контролируемые центром ответственности показатели, как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением.
Аппарат управления имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным показателям входящим в бюджетное задание. Выбор методов выполнения бюджетного задания относится к компетенции подразделения.
Следовательно, два направления контроля исполнения бюджета (управленческими службами и самим подразделением) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля (рис. 5.1.). [25, с 65]
Рис.5. 1 Контроль исполнения бюджета: функции аппарата управления и центров ответственности
Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются составлением сводных отчетов, анализом данных отчетов и разработкой корректировок графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.
В упрощенном виде движение информационных потоков «снизу вверх» и составление сводной промежуточной отчетности показано на рис. 5.2. [25, c. 68].
Директивы аппарата управления по корректировке графика исполнения бюджетного задания (информационный поток «сверху вниз») спускаются в виде сводных данных от заместителя директора по экономике соответствующим управленческим службам, например планово-экономическому управлению, а затем разукрупняются по отдельным подразделениям. Такой «сквозной» характер документооборота, как «снизу вверх», так и «сверху вниз», позволяет органично корректировать деятельность отдельных подразделений, исходя из видения эффективности и финансового состояния на уровне предприятия в целом.
Рисунок 5.2. Движение информации в процессе контроля исполнения бюджета