2. Инструменты контроллинга
2.1. Формирование структуры бизнеса
Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.
Ориентированная на клиентов структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних для предприятия клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.
Это позволяют рассматривать предприятие как совокупность подразделений с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении.
Такие подразделения называются центрами ответственности.
Центр ответственности (ЦО) – организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и накапливать информацию о затратах, планировать и оценивать результаты деятельности по отчетным периодам.
ЦО можно классифицировать по следующим признакам:
1. По объему полномочий и ответственности:
Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости поиска клиентов. Работа таких ЦО может оцениваться по непревышению запланированных для них затрат при выполнении заданного объема работ. Примером центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы: отдел обработки производственной информации, бухгалтерия.
В зависимости о специфики функционировании центры затрат можно также классифицировать. Возникающие в ЦО затраты различаются по возможности регулирования со стороны руководителя ЦО – возникает деление на центры регулируемых, нерегулируемых и частично регулируемых затрат.
Центры инвестиций – являются вершиной всей финансовой структуры. Имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем зарабатываемой прибыли, но и внеоборотным капиталом (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестиции. Центр инвестиций обязан обеспечить эффективность инвестиций, что предполагает ответственность за рентабельность всех активов предприятия. Центр инвестиций – это, как правило, предприятие или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры.
Центр прибыли – отвечает перед руководством суммой заработанной прибыли и при этом контролирует как доходную так и расходную сторону своей деятельности. Центр прибыли – это, как правило, предприятие или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры.
Центры маржинальной прибыли – несут ответственность за величину получаемой маржинальной прибыли. В этом качестве выступают бизнес-направления, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть, но расходы только в части прямых затрат.
Центр выручки (дохода) – отвечает за доход, который он приносит предприятию в ходе своей деятельности. Чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров, услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж).
2. По клиентам:
Профит-центр работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке.
Сервис-центр – работает на внутреннем рынке организации, результат деятельности оценивается по данным оборота на основе внутренних (трансфертных) цен, аналогичных рыночным. Предпосылкой выделения такого ЦО является переменный объем проводимых работ (изготовление изделий, полуфабрикатов, оказание услуг). Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренних тарифам.
На практике применяются три метода расчета трансфертных цен:
На основе рыночных цен. В основу трансфертной цены закладывается действующая рыночная цена на продукцию (полуфабрикат), если таковая существует. Данный метод применяется в тех подразделениях, которые имеют как внутренних, так и внешних заказчиков. Достоинство метода в том, что рыночная цена не зависит от взаимоотношений руководителей покупающих и продающих центров, поэтому носит наиболее объективный характер. Но такое ценообразование имеет следующие ограничения:
- наличие рынка реализуемой продукции (полуфабрикатов);
- существование устойчивых рыночных цен;
- высокая степень децентрализации управления предприятием.
Недостаток данного метода заключается в необходимости наличия развитого рынка продукции и услуг, производимых центром ответственности, и необходимость сбора информации об уровне рыночных цен на них, что приводит к увеличению затрат.
На основе себестоимости. Данный метод ценообразования предполагает, что в основу расчета трансфертной цены закладываются затраты. При этом используются различные показатели: переменные затраты, полные затраты; расчет по формуле «себестоимость плюс». В последнем случае в трансфертную цену на продукцию закладывается применяемый показатель себестоимости и фиксируется в виде процента размер прибыли центра ответственности. Этот метод используется чаще всего, но проблема в том, что такая цена не отражает конкуренции, присущей рыночным отношениям, а процент прибыли может быть необоснованным.
В зависимости от применяемого показателя себестоимости выделяют следующие варианты расчета трансфертной цены:
на основе полной фактической себестоимости;
на основе нормативной себестоимости;
на основе усеченной себестоимости.
3. На основе договорной цены. Применяется на предприятиях, подразделения которых обладают достаточной степенью свободы в своей хозяйственной деятельности.
Расчет проводится в несколько этапов, на которых определяются:
1) удельная маржинальная прибыль от предполагаемых внешних продаж;
2) объем внешних продаж, от которого вынужден отказаться центр ответственности в связи с необходимостью выполнения внутреннего заказа (т.е. тот объем внешнего заказа, который не будет выполнен);
3) размер маржинальной прибыли, упущенной в связи с отказом от внешних продаж (1 × 2);
4) удельная маржинальная прибыль, которая утрачена продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж (3 / объем продаж);
5) трансфертная цена по формуле:
Удельная переменная себестоимость + Удельная маржинальная прибыль, утраченная продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж.
Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.
Работа на основе внутренних цен имеет свои достоинства и недостатки, поэтому к переходу на систему трасфертных цен необходимо подходить взвешенно, оценив как положительные, так и отрицательные стороны.
Плюсы:
повышение ответственности подразделения-поставщика;
повышение ответственности подразделения-получателя;
возможность получения количественной оценки результатов деятельности ЦО;
упрощение процесса оценки результатов деятельности подразделений.
Минусы:
сложности в назначении трансфертной цены на конкретную работу, полуфабрикат изделие;
увеличение объема учетной информации;
возможность злоупотреблений;
возможность искажения информации при принятии краткосрочных решений.
Построение структуры бизнеса организации на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление им возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.
Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру и управлять ею, должна быть разработана система расчетов, которая позволит выявить:
сколько будут стоить клиентам продукция или услуга;
сколько ресурсов на это израсходовано;
что в результате заработано.
Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: «Отвечать можно только за то, на что можешь оказать прямое влияние».
Часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности деятельности центров ответственности используется прямое отнесение затрат и поуровневое исчисление маржинальной прибыли (рис. 2.1).
Рис.2.1 Схема ступенчатого анализа результатов деятельности ЦО
Отвечающий за результат руководитель ЦО может, например, на основании расчета маржинальной прибыли первого уровня оценить эффективность и приоритетность производимой продукции. Исходя из величины маржинальной прибыли второго уровня можно оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок.
Полученная информация может быть использована для планирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров, для чего исчисляется третий уровень маржинальной прибыли, в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы ЦО в целом.
Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности ЦО приемлема и для профит-центров и для сервис-центров. Отличие заключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг.