контроллинг_1 / tema_4

1. 4. Основные методы прогнозирования показателей деятельности предприятия

1. 4.1. Прогнозирование доходов предприятия.

На сегодня разработано множество способен прогнозирования объемов и с учетом основного тренда различных видов, и с учетом сезонности, и с учетом желаемых темпов роста. Степень сложности существенно варьирует от примитивных расчетов до многокомпонентных прогнозов, требующих специфического программного обеспечения, При прочих равных условиях стоит выбирать метод более адекватный модели развития бизнеса, и более гибкий.

Отправной точкой прогнозирования является прогноз продаж. Выделяют три группы принципиально различных методов прогнозирования доходов:

1. Функциональный метод, когда информация стекается от сотрудников «на местах» к лицу, принимающему решение (экономисту, коммерческому директору и т. п.). Метод, с одной стороны, вполне логически оправдан, так как именно в общении с потребителями можно уловить намечающиеся тенденции, понять, к какой продукции или каким услугам фирмы интерес нарастает, к каким: падает. С другой стороны, метод не лишен весьма и весьма существенных недостатков:

во-первых, он долог. Сбор информации, даже очень четко налаженный, предполагает сбор исходной информации, ее передачу, сводку и статистическую обработку — и только потом принятие решения;

во-вторых, он плохо учитывает сезонные факторы. Например, продавцы могут уверенно указывать на сокращение спроса, равно как и на то, что это сокращение связано с наступлением, допустим, теплой погоды и «дачными» настроениями. Но им трудно будет также уверенно утверждать, что это сокращение больше или меньше, чем годом или двумя раньше;

в-третьих, этот метод опирается на информацию от покупателей, которая может быть по разным причинам искажена. Основными проблемами можно считать преувеличение неудовлетворенного спроса и затруднения с его же учетом.

Несомненным же достоинством этого метода, помимо связи с потребителями, является ответственность лица, принявшего решение, за контроль его выполнения.

2. Противовесом функциональному методу служит метод группового принятия решений. Он очень прост - собирается комиссии, как правило, топ-менеджмент компании, и волевым образом решает, каким будет план продаж на следующий период (год, квартал, месяц). Достоинства у метода два: быстрота м легкость, Недостатком являемся то, что при явном волюнтаризме отсутствует конкретное ответственное лицо за принятое решение - у комиссии нет места, которое можно высечь. Поэтому если прогнозирование деятельности решено начать именно таким образом стоит предусмотреть особо внимательный и грамотный контроль за исполнением этого прогноза и быть готовым к его частой и, возможно, радикальной корректировке.

3. Математические методы прогнозирования, достаточно удобные в применении. Недостаток у этих методов один — они все содержат неявное предположение, что на будущее сохранятся те же условия деятельности, которые наблюдались в прошлом. А это в рыночных условиях невозможно. Поэтому полученный статистическо-математический результат должен проверяться и дополняться человеком. Но заготовка прогноза служит превосходной базой для последующего обсуждении, дополнения, исправления и окончательного принятия.

Можно использовать несколько методов прогнозирования:

3.1 Использование аналитических формул приходит достаточно часто. Делается это следующим образом:

• по данным прошлых периодов выбираем вид тренда, который наиболее точно и логически правильно описывает динамику продаж данной компании;

• выводим уравнение этого тренда;

• получаем прогноз, либо продлевая тренд (во всех программах есть соответствующая опция), либо подставляя в формулу номер прогнозного периода.

Самым ответственным моментом в этом несложном алгоритме является выбор вида тренда. Он зависит от следующих факторов:

• если нужно определить только общую тенденцию или сравнить темпы роста продаж , допустим, с темпами роста имущества компании, то можно ограничится линейным трендом. Точность прогнозирования будет невысокая, но достаточная для решения такой задачи;

• если продажи растут «лавинообразно» (так бывает, когда товар, наконец входит в моду), то можно использовать экспоненциальный тренд. Здесь есть одно «но» — период прогноза должен быть очень маленьким, буквально па один шаг вперед, Это объясняется тем, что стремительное нарастание продаж не может быть длительным. Поэтому в следующем плановом периоде тренд придется пересмотреть;

• если в объеме продаж наблюдаются сезонные и / или ритмические колебания (по временам года, дням недели, времени суток и т.д.) то можно использовать полиноминальный тренд. Oн не очень хорош: по математическим причинам при прогнозировании на длительный период дает ошибку;

• если продажи в начале pocли а затем стабилизировались на некотором уровне, или наоборот в начале были высокими, а потом до определенного уровня сократились, то вот этот устойчивый уровень неплохо определяется при помощи логарифмического тренда.

3.2 В тех случаях, когда нужно повысить точность прогноза сезонных колебаний или понять, вышла ли фирма па устойчивый объем продаж, помогает метод цепных помесячных соотношений (метод цепных индексов) При своей простоте он дает совсем неплохие результаты. Алгоритм его применения следующим:

• рассчитываем цепные индексы продаж, т, е. отношения объема продаж каждого последующего месяца к предыдущему;

• находим среднее значение этого индекса для каждого месяца за несколько лет. Метод дает наилучшие результаты если есть информация хотя бы за 3 года. Но если фирма совсем молодая, то можно усреднить значения за 2 года;

• берем объем продаж последнего отчетного месяца и умножаем его на индекс следующего (планового) месяца — получаем прогноз продаж на следующий период;

• полученный прогноз умножаем на индекс следующего месяца - и так по цепочке.

3.3. Корреляция с макроэкономическими показателями – простой и удобный метод прогнозирования для тех предприятий, которые знают о своей зависимости от общего положения дел в экономике:

• от ВВП в текущих или сопоставимых ценах;

• от уровня личных доходов;

• от безработицы;

• от валютного курса;

• от процентных ставок;

• от объемов работы в смежных отраслях (например продажа стройматериалов зависит от объемов строительства) и т.д.

Этот метод особенно удобен для стран со сбалансированной экономикой и налаженной статистикой. Удобство объясняется тем, что макроэкономический прогноз развития экономики известен заранее и выполняется достаточно точно.

4. Метол целевого уровня. Несмотря на то, что он включен в список математических методов, математики в нем немного. Суть метода заключается в том, чтобы руководитель, посмотрев на полученную заготовку и оценив ее пригодность с позиции целей и стратегии фирмы, изменил план должным образом. Но, изменить план волевым путем мало. Нужно понять, почему тренд развития фирмы (обычно развитие оценивается именно продажами) недостаточно хорош или просто понижается. Нужно выявить факторы, повлияв на которые, тенденцию можно изменить в лучшую сторону. Нужно составить план необходимых для этого влияния действий. И только потом принимать прогноз в качестве плана. Этот план, конечно, не будет законом. Но ориентиром для предпрятия он станет.

2. 4.2 Планирование расходов предприятия

Всего существует пять основных методов планирования расходов, которые могут быть отранжированы но убыванию предпочтительности (под предпочтительностью в данном случае понимеется точность планирования и легкость последующего контроля):

1) планирование прямым счетом;

2) планрование на базе ставки прямых расходов;

3) планирование на базе ставки переменных расходов;

4) планирование по нормативам управленческих расходов.

5) фондовый метод.

Планирование прямым счетом — это открытый и видимый подсчет всех затрат, которые планируется совершить по данной статье расходов, проекту или иному объекту учета затрат. Чтобы стало нагляднее, можно привести пример «прямого счета» расходов на персонал:

• составляется штатное расписание;

• выбирается система оплаты труда для каждой категории работников;

• устанавливаются тарифные ставки, почасовые расценки, оклады и т, д.;

• описывается система премирования с указанием формул расчета

премиальных выплат;

• рассчитываются соответствующие налоговые выплаты;

• определяются расходы на оплату труда по категориям и всего.

Метод «прямого счета» был бы просто идеальным, если бы не два недостатка: трудоемкость и принципиальная невозможность подсчета некоторых статей расходов.

Планирование переменных расходов достаточно просто и происходит с использованием ставки прямых расходов. В качестве такой ставки могут выступать нормы закладки продуктов (пищевая промышленность) или вообще любая рецептура. Под рецептурой в данном случае понимаются данные о совершенно точном расходе основных материалов па единицу продукции, При таком подходе, скажем, нормы расходы чугуна и присадок при выплавке стали являются рецептурой, хотя к фармакологии или общепиту отношения не имеет. Расчет расхода основных материалов производится по формуле:

VCi = Wj*vc_ij

где VC — расход материала i-го вида; W — объем производства про-дукции j-го видаa; vc - норма закладки материала i-го вида на единицу продукт j- го вида.

Расходы на сдельную заработную плату рассчитываются точно так же, но вместо норм закладки материала используются данные об оплате операции k-го вида на единицу продукции j-го вида.

Работа по полному подсчету расхода всех материалов и всей заработной платы может оказаться трудоемкой, если предприятие выпускает несколько видов продукции и для производства каждого из них используется несколько видов сырья и несколько операций. Если же видов продукции много, то человеку точный подсчет становится не под силу. Выходов в этой ситуации дна:

• использовать соответствующее программное обеспечение;

• прибегнуть к упрощенному планированию.

Алгоритм планирования на базе ставки переменных затрат следующий:

1) находим ставку переменных раходов как отношение расходов данного вида за отчетный период к объему производства отчетного периода;

2) корректируем, если это необходимо, ставку переменных расходов с учетом изменений в прогнозном периоде, Необходимость корректировки может вызываться сдвигами ассортимента (предстоит выпускать неудобное в раскрое наделие), изменениями технологии (купили усовершенствованное оборудование), переходом на новое сырье;

3) получаем плановые расходы умножением ставки переменных

расходов на прогнозный объем производства.

Конечно, и этот, упрощенный, метод предполагает наличие нормативной базы. Раньше были соответствующие справочники но они сейчас безнадежно устарели.

Помимо норм расхода к этой же — технологической — категории относятся нормы времени и выработки, позволяющие четко планировать затраты рабочей силы в натуральных, а потом и в денежных единицах в зависимости от объемов производства. В более широком смысле и в более строгой формулировке технологический норматив — это допустимая (необходимая) величина расходования ресурсов на производство, комплектацию, оформление, хранение, реализацию и сопровождение продуктов, услуг и работ, являющихся основой бизнес-деятельности предприятия, а также на процессы обслуживания и перспективного развития производства. Данные нормативы однозначно устанавливаются принятой в конкретный период времени технологией и организацией производства. Примеры: нормы выработки на одного рабочего или норма списания сырья при производстве продукции.

Но нормативы нужны не только в технологических (для соблюдения параметров производственных технологии и оптимизации расходования ресурсов), но и в управленческих целях:

• для функционирования управленческих процессов;

• для предоставления информации с целью прогнозирования и бюджетного планирования;

• для контроля за ходом хозяйственной деятельности и затратами.

Такие нормативы называются управленческими.

В качестве норматива может выступать любой показатель, который используется для планирования расходов и анализа причин отклонения фактического значения расходов от планового. Примеры управленческих нормативов:

• доля транспортных расходов в себестоимости продукции;

• коэффициент загрузки оборудования (доля времени, в течение которого оборудование работало, в общем фонде рабочего времени);

• фондоотдача (отношение дохода к средней стоимости основных производственных фондов);

• зарплатоотдача (отношение дохода или прибыли к общей величине фонда заработной платы);

• расходы на рекламу.

Если технологические нормативы являются в массе своей точными, то управленческие нормативы носят желательный либо предельный характер, т. е. устанавливают ориентировочную или предельно допустимую норму расхода того или иного ресурса на единицу результата. Данные нормативы устанавливаются на основании оценки влияния расходов ресурсов на соответствующий релевантный показатель деятельности предприятия (доходы, финансовый результат численность занятых, производственные площади и т. д.) при заданном уровне качества исполнения процесса. Пример: канцелярские расходы в расчете на одного человека, работающего в администрации.

Оптимальным вариантом выбора объекта нормирования (обычно это статья расходов в том или ином выражении) и установления норматива является наличие функциональной связи между ними, которая позволит проводить факторный анализ отклонений фактического бюджета от планового и выявлять причины изменения нормативов, а также принимать решения об их изменении и корректировке бюджетов. Пример: связь между нормативми расхода ресурсов и себестоимостью продукции.

Управленческие расходы нужны, потому что позволяют создать бизнес-модель деятельности компании, отражают существующий и предполагаемый уровень технологии, организации и управления деятельностью и являются базой для сравнения при интерпритации результатов анализа.

Если этот метод планирования сделать еще чуть грубее, то получится планирование по нормативам управленческих расходов. Речь идет об управленческих нормативах, потому что технологические используются при планировании расхода материальных и трудовых ресурсов.

Использование нормативов, однако, уже не так просто, потому что зависит от вида норматива. Проще всего с теми нормативами, которые начинаются со слова «доля». Если планируются транспортные расходы как доля (скажем, 5%) себестоимости продукции, то достаточно пойти по формуле:

Транспортные расходы = переменные расходы (уже спланированы) х

х (1 / (1 - доля транспортных расходов в себестоимости в процентах) - 1).

С теми нормативами, в названии которых содержится слово отдача -, тоже все достаточно гладко. Фондо- пли зарплатоотдача показывают, сколько дохода или прибыли можно получить, вложив 1 р. в основные фонды или в оплату труда. Значит, если планируется прирост дохода на уровне 800 тыс. р. и фондоотдача должна сохранится на неизменном уровне: допустим, 8 р дохода на каждый рубль ОПФ, то следует приобрести дополнительно оборудования на 100 тыс. р. Расходы на амортизацию можно рассчитать при этом по бухгалтерским правилам.

Аналогично можно планировать дополнительные расходы на оплату труда, если они увязываются с объемом:

Расходы на персонал = объем выпуска / зарплатоотдача

Также управленческие расходы могут устанавливаться на основе величины затрат прошлого периода скорректированной на определенный процент.

Особый интерес у руководителей вызывает подход к расходам как к «фондам». Данный метод планирования используется тогда, когда общую сумму расходов за год указать можно, но распределить их по периодам (неделям, месяцам или даже кварталам) трудно. Например, расходы на ремонт автопарка, Понятно, что заниматься этим надо и сумму какую-то резервировать тоже надо; но вот момент проведения ремонта может существенно сдвигаться.

Решив воспользоваться фондовым методом, действуем следующим образом:

1) определяется общая сумма расходов на год (это будет соответствующий фонд, например ремонтный). Обычно для такого расчета используется нормативный метод;

2) полученная величина распределяется по месяцам либо равномерно, либо с учетом сезонности;

3) дальше акценты управления перемещаются с анализа на контроль расходования фондовых средств. Если в каком-то периоде было потрачено больше запланированного, то план расходов на оставшиеся периоды должен быть пропорционально снижен. Если потрачено меньше — остаток должен увеличится;

4) нарастающим итогом сумма расходов должна приближаться к плановому значению.

Если становится ясно, что выделенная (рассчитанная) сумма недостаточна, возможна корректировка. Но она должна быть обоснована

Таким образом, можно сделать вывод, что все виды расходов поддаются достаточно обоснованному планированию. И основная проблема заключается в том, что некоторые статьи расходов можно планировать несколькими методами, и нужно выбрать метод, адекватный экономическому характеру расходов и способу их финансирования на данном конкретном предприятии

Для облегчения такого выбора можно предложить следующую таблицу:

Вид расходов	Типовой метод планирования (расчета)
1. Переменные расходы – прямые или косвенные	Через расчет ставки переменных расходов
2. Постоянные расходы, требующие контроля	Фондовый метод
3. Полупостоянные затраты	Нормативный метод + факторный анализ
4. Нерегулярные расходы и инвестиции	Прямой счет