3. Формирование финансовой структуры организации
3.1. Центры ответственности и их классификация
При формировании системы конторллинга одним из основных этапов является формирование финансовой структуры организации.
Выделение в организации финансовой структуры можно рассматривать как определение отдельных областей деятельности внутри организации, каждая из которых имеет свои расходы и результаты (финансовые и нефинансовые), с целью дальнейшего контроля эффективности этих бизнесов на основе определенных финансовых показателей. [12].
Финансовая структура представляет собой перечень и иерархию подразделений организации.
Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.
Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Ориентированная на клиентов структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних для предприятия клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.
Это позволяют в системе контроллинга рассматривать предприятие как совокупность квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости к реальному рынку.
Такие подразделения называются центрами ответственности.
Центр ответственности (ЦО) – организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и накапливать информацию о затратах, планировать и оценивать результаты деятельности по отчетным периодам. [21, с. 34-35]
С точки зрения управления затратами их планирование, учет и контроль по центрам ответственности позволяет:
– использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
– осуществлять управление затратами в рамках каждого подразделения организации;
– определить руководителей, несущих ответственность за возникновение затрат, выручки и прибыли.
Организация управления затратами и результатами по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:
– определение области полномочий и ответственности каждого руководителя: в сферу ответственности руководителя включаются только те показатели, на величину которых он может повлиять, то есть только регулируемые;
– для каждого центра ответственности формируется перечень документов внутренней отчетности, включающий бюджеты и отчеты об их выполнении;
– руководители принимают участие в формировании бюджетов и отчетов по своему центру ответственности.
Сущность управления по центрам ответственности состоит в закреплении расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.
Цель формирования финансовой структуры - соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.
Задачи и преимущества организации управления по центрам ответственности:
- большая детализация затрат - возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;
- усиление контроля за расходами - выполнение задач бюджетирования;
- повышение точности калькулирования - деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
- оптимизация учетной работы - возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования). [1, с. 19].
Центры ответственности можно классифицировать по следующим принципам: по объему полномочий и ответственности; по функциям, выполняемым центром; по клиентам.
1. Классификация центров ответственности по принципу объема полномочий и ответственности представлена на рис. 3.1., а по принципу выполняемых ими функций на рис 3.2.
Рис. 3.1. Классификация центров ответственности по объему
полномочий и ответственности
Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты.
Для центра регулируемых затрат существует прямая связь между затратами и результатом деятельности (нормативы расхода ресурсов, объем выпуска). Работа руководителя оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции. В качестве примера можно привести производственные цеха предприятия.
Центр слабо регулируемых затрат характеризуется тем, что у таких подразделений нет прямой зависимости результата от понесенных затрат. Плановая величина затрат этих подразделений устанавливается при формировании бюджета. Руководитель несет ответственность за соблюдение бюджета и качественные показатели работы. В качестве примера можно привести конструкторское бюро, исследовательские лаборатории, бухгалтерия.
Центр произвольных затрат отличается от центра слабо регулируемых затрат тем, что руководство предприятия практически не может влиять на величину затрат таких центров и принимает их как заданную. В качестве примера можно привести медицинский пункт.
Центр выручки – это подразделение руководитель которого несет ответственность отвечает за получение запланированной выручки, а не за затраты (отдел сбыта).
Центры прибыли могут подразделяться на центры маржинальной прибыли и непосредственно центры прибыли. Центры маржинальной прибыли – несут ответственность за величину получаемой маржинальной прибыли. В этом качестве выступают бизнес-направления, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть, но расходы только в части прямых затрат. Как правило, к центрам маржинальной прибыли относятся отдельные направления бизнеса.
Центр прибыли – это подразделение руководитель которого несет ответственность как за затраты так и за выручку (пример - предприятие в составе крупного концерна, филиалы). Руководитель контролирует объем производства и реализации, затраты. Основным контрольным показателем является прибыль. Такие центры могут состоять из нескольких центров затрат и центра выручки.
Центр инвестиций – это подразделение руководитель, которого имеет право принимать решения о направлениях инвестирования прибыли. Центром инвестиций может быть дочернее предприятие имеющее право инвестировать собственную прибыль, либо организация в целом.
2. Классификация центров ответственности по выполняемым функциям представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Классификация центров ответственности по их функциям
Основные центры ответственности обеспечивают процесс производства и реализации продукции. Их затраты относятся на себестоимость продукции. В составе основных центров ответственности выделяют:
снабженческие центры ответственности (отдел снабжения, склад материалов);
участки и цеха основного производства, охватывают технологический процесс изготовления продукции;
управленческие – осуществляют функции управления предприятием (администрация, плановый отдел, финансовый отдел);
сбытовые – решают задачи маркетинга и сбыта продукции.
Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве продукции косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную для основных центров ответственности либо для всей организации в целом. Затраты вспомогательных центров ответственности сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров ответственности включают в себестоимость производимой продукции. Выделяют следующие вспомогательные центры ответственности:
обслуживающие нужды организации – обслуживают все подразделения организации (объекты социальной сферы, транспортное хозяйство);
обслуживающие процесс производства (оказания услуг) – производят продукцию или оказывают услуги только для нужд основного производства (отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).
3. С точки зрения клиентов центры ответственности подразделяются на профит-центры и сервис-центры.
Профит-центр работает на внешнем для организации рынке по реальным рыночным ценам. К профит-центрам относятся отделы продаж, филиалы, дочерние предприятия и т.п.
Сервис-центр работает на внутреннем рынке организации, то есть производит продукцию или оказывает услуги различным подразделениям организации. Результат деятельности сервис-центров оценивается на основе внутренних (трансфертных) цен. Примером является транспортное хозяйство, ремонтный цех.
Финансовая ответственность центров ответственности реализуется через исполнения бюджетов следующим образом:
каждый центр ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и / или расходов, запланированных на определенный период;
основной задачей центра ответственности является выполнение заданий в рамках установленных бюджетом показателей [3, с. 48].
Выделение центров ответственности - это индивидуальный процесс для каждой организации, на который влияют организационная структура и цели которых стремиться достичь руководство. Существует три основных варианта выделения центров ответственности:
на основе существующего подразделения;
путем объединения нескольких подразделений;
путем выделения из одного подразделения.
При формировании финансовой структуры организации, как правило, отталкиваются от типичного перечня центров ответственности, исключая из него неуместные или добавляя к нему отсутствующие, нетипичные. При этом можно использовать два полярных подхода:
Составить максимально расширенный перечень возможных на предприятии типов ЦО с тем, чтобы в процессе диагностики реальных подразделений уточнить уровень и характер их полномочий. После диагностики из исходного перечня исключаются те типы ЦО, которые остались невостребованными.
Составить перечень желаемых типов ЦО и в случае расхождения реального уровня полномочий подразделения с его предполагаемым типом ЦО скорректировать полномочия.. [3, с. 150].
Таким образом, важные задачи при определении финансовой структуры заключаются в том, чтобы определить финансовые потоки, контрольные показатели, характеризующие их, и распределить ответственность за них. Распределение ответственности между руководителями позволит создать механизмы повышения эффективности работы подразделений организации.