Показатели развития социального учреждения

Высокая степень развития	Низкая степень развития
Четкое представление о перспекти­вах учреждения	Смутное представление о перспекти­ве
Неиссякаемый оптимизм сотрудни­ков	Пессимизм сотрудников
Теплая и дружественная атмосфера в учреждении	Атмосфера разлада и неустойчивости
Забота о качестве социальных услуг	Пренебрежение качеством услуг
Внимание к социальным проблемам населения	Игнорирование социальных проблем населения
Наличие ключевого направления в развитии учреждения	Отсутствие ключевого направления в развитии учреждения
Забота о талантливых сотрудниках	Отсутствие внимания к талантливым сотрудникам
Гибкость управления и организации деятельности	Консерватизм в управлении и орга­низации деятельности
Согласие между руководством и пер­соналом в вопросах, касающихся поощрений и наказаний	Отсутствие согласия между руководст­вом и персоналом в вопросах, касаю­щихся поощрений и наказаний; недовольство персонала
Создание для всех работников привлекательных условий труда	Наличие привлекательных условий труда только для избранных
Забота о связях с местным населе­нием	Пренебрежение связями с местным населением
Забота о престиже учреждения	Равнодушие к престижу учреждения

Данная таблица используется для оценки выраженности ис­пользования стратегических принципов в конкретном учреж­дении. Каждый пункт оценивается от 7 (высшая степень выра­женности) до 1 балла (полное отсутствие выраженности). Об­щая сумма, равная 70 баллам, свидетельствует о хороших перспективах эффективного развития учреждения; равная 60—55 баллам — о наличии тенденций к развитию в сочетании с противоречиями; равная 20 баллам — о том, что необходимо срочно улучшать текущее состояние учреждения, прежде чем приступать к проектированию его развития.

4. Следующая стадия проектирования — непосредственная раз­работка программы решения социальных проблем.

Проект программы обычно подготавливается специальной группой разработчиков, после чего дорабатывается с использо­ванием двух методик: всеобщее обсуждение и «мозговой штурм».

Хотя процесс всеобщего обсуждения (сотрудниками учреждения, клиентами социальной службы, населением соответствующей территории) требует много времени, учет всех его результатов довольно затруднен, а поголовное участие в нем соответствую­щего контингента, как правило, недостижимо, достоинствами этого метода являются возможность появления интересных идей в дополнение к программе развития и новое качество ее приня­тия. Все участвующие в обсуждении данного документа ощуща­ют свою сопричастность к программе и свою ответственность за ее выполнение.

«Мозговой штурм» — более интенсивная методика, даю­щая, как правило, более весомые результаты. Формируется груп­па специалистов, имеющих определенное образование, практи­ческий опыт и соответствующие личные качества. Нежелатель­но, чтобы их количество превышало 10 человек — считается, что в противном случае группа не сможет эффективно работать в одном помещении и над одной проблемой; если количество участников мозгового штурма намного превышает эту цифру, лучше разделить их на несколько групп. Ведущий должен быть знаком как с целями социального проекта, так и с этой мето­дикой.

Все участники «мозгового штурма», не соблюдая суборди­нации (по очереди, по алфавиту или используя иной метод, ис­ключающий давление одних индивидов на других), излагают свои предложения и свое суждение о программе.

Проект программы дорабатывается, причем с использованием некоторых необходимых критериев требований к его качеству: про­фессиональная оснащенность программы; отсутствие декларативно­сти, общих заявлений, эмоциональности; отсутствие подробной детализации — она уместна не в программе, а в планах (месячных, квартальных) ее реализации; учет социальной и национальной спе­цифики места осуществления программы — тип населенного пункта, характер, традиции и менталитет жителей и т.д.

Удачной можно считать программу, которая, во-первых, вы­сокопрофессионально разработана и, во-вторых, с воодушевле­нием воспринимается ее исполнителями.

Требования к эффективности программы можно выразить формулой: Э_ф=К х П,

где Э_ф — эффективность,

К — качество разработки программы,

П — степень принятия программы ее непосредственными исполнителями.

Разработка программы — сложный поисковый этап социаль­ного проектирования, конечным пунктом которого является «де­рево» взаимосвязанных социальных проблем, построение шкалы приоритетности их решений. Создать такое «дерево» можно лишь на основе сопоставления множества «сеток» (матриц) взаимного влияния проблем. Методики их построения разнообразны и зави­сят как от характера исходной информации, так и от приоритетов разработчиков, однако функции и принципы построения сходны. Существуют следующие методики матрицирования:

• социальное картографирование — особый способ организации и представления данных в виде проблемно ориентированной «сет­ки», характеризующей «поисково-прогнозно-проектное поле» применительно к исследуемому социальному объекту. В ходе со­циального картографирования используются имеющиеся ста­тистические показатели, результаты исследований. К этой ме­тодике примыкают зондажно-информационные обследования объекта; способы «паспортизации» населения микрорайона, го­рода и т.д., включая фиксацию сети элементов социальной ин­фраструктуры; информационно-аналитическая информация об оказании населению социальных услуг и др.;

• выборочные опросы местных жителей с использованием ан­кет, интервью и других достоверных способов, позволяющих диагностировать проблемные жизненные ситуации и пути их разрешения. К этой методике примыкают процедуры, позво­ляющие получить данные о степени информированности на­селения о существующих социальных услугах, действующих учреждениях социального обслуживания, отношении населе­ния к социальным работникам и т.п.;

• экспертные опросы должностных лиц и специалистов-практи­ков, исследователей, изучающих существующие социальные проблемы и способы их разрешения. Эта методика дополняется анализом нормативных документов и специальной литера­туры по данной проблеме;

• организация мониторинга, способствующего отслеживанию по­стоянства показателей в области исследуемых проблем, с тем, чтобы на основе существующих тенденций иметь возможность делать прогнозы о перспективах состояния социального объекта.

Результаты всех процедур используются в совокупности, что позволяет не только увидеть интегрированную картину социальной ситуации подведомственной территории и ее наиболее острые про­блемы, но и применить определенный комплекс действий, чтобы разрешить эти проблемы либо предотвратить негативную динамику их развития.

Непосредственным руководством к действию являются планы деятельности, составляемые на месяц, квартал, год. Мероприятия включаются в планы исходя из двух оснований: алгоритмизация про­граммы, т.е. ее поэтапное деление с указанием взаимообусловливаю­щих связей (что за чем должно следовать), и на­личие ресурсов, т.е. наличие (или отсутствие) экономи­ческих, материальных, организационных и кадровых возможностей.

Второе основание может порой деформировать процесс дея­тельности, обусловленный первым основанием, и тогда учре­ждение социальной службы начинает деятельность «неправиль­ным путем» — без наличия собственного здания, во временном помещении; при неутвержденных нормативных правоустанав­ливающих документах (на основе временного Положения и т.д.); без определения порядка постоянного финансирова­ния и т.д. Это неизбежная черта нашего времени; если ожи­дать предоставления оптимальных условий, любая деятель­ность будет невозможной. Планы потому и составляются на ограниченный промежуток времени, чтобы их можно было корректировать в зависимости от обстоятельств.

5. Последняя стадия проектирования — контроль за реализацией программы и ее коррекция.

Контроль и коррекция бывают непрерывными и плановыми. Непрерывные контроль и коррекция подразумевают доработку базо­вых данных программы ее авторами и исполнителями. Потребность в этом возникает при изменении социально-экономической ситуа­ции, демографической обстановки, внедрении новых технологий деятельности, утверждении иных приоритетов государственной по­литики, принятии новых нормативно-законодательных актов. Плановые кон­троль и коррекция осуществляются по этапам, каждый из которых имеет промежуточный результат. В конце каждого полугодия или года анализируется выполнение программы и оценивается, насколько итог деятельности способствует продвижению к намеченным целям. Технологии контроля основаны на сравнении того, что есть, с тем, что должно быть, и используют три аксиомы:

1) необходимо постоянно устранять неопределенность: даже наибо­лее тщательно разработанные программы и планы не могут учесть всех деталей развития социального объекта, тем более в изменяющихся обстоятельствах;

2) ожидание кризиса заставляет предусмотреть систему экстрен­ных мер, которые при необходимости могут быть быстро при­менены. Контроль позволяет заме­тить признаки надвигающейся опасности и предотвра­тить их нарастание;

3) необходимо отметить первые проявления успеха и воздать долж­ное тем, кто способствовал успеху.

Процесс программно-целевого управления не ис­ключает промежуточных стадий, но в целом его основное содержание можно суммировать определенным образом (табл. 12.4).

Таблица 12.4