Рекомендована література

/1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/6/,/8/,/10/

Семінарське заняття № 2

Тема 2. Середовище міжнародного менеджменту

Мета заняття

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про міжнародне ділове середовище.

2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань програмного матеріалу теми з різних джерел.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного менеджменту для прийняття ефективних рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.

5. Формування уміння використовувати у професійній діяльності основні концепції міжнародного бізнесу.

План заняття

2.1.Загальна характеристика міжнародного ділового середовища

2.2.Національна культура як елемент міжнародного ділового середовища

2.3. Формування українського ділового середовища для міжнародного бізнесу

1.Питання для обговорення

1. Які дії може застосувати компанія у випадку виникнення протиріч між законодавством країни свого походження й країни, на території якої вона здійснює ділові операції?

2. Як можуть бізнесмени, які займаються міжнародними операціями, уникнути помилок, обумовлених оцінкою культурних особливостей країни на підставі власного досвіду, у процесі контактів із представниками інших культур?

3. Що, на вашу думку, відбудеться, якщо стиль поводження й прийняття рішень нової команди вищого керівництва компанії не буде відповідати діючій корпоративній культурі?

4. Чому теорії, в яких основним елементом аналізу є країна, не дозволяють визначити закономірності внутрішньогалузевої торгівлі?

5. Яка система валютного курсу (фіксованого або гнучкого) забезпечують більше сприятливі умови для діяльності міжнародних компаній?

6. Чи повинні менеджери міжнародних компаній дотримуватися іншого підходу до формування організаційної культури, чим менеджери вітчизняних компаній? Обґрунтуйте свою відповідь.

7. Що, по-вашому, більше впливає на поведінку індивіда Угорщини культурні фактори або індивідуальні особливості?

2. Аналіз ситуації «Сканворд для лідера»

Ситуація для аналізу Сканворд для лідера

Талановитий 29-річний менеджер норвезької корпорації «Northern Roof» Пієр Свенсон отримує призначення до Росії. У столичному аеропорту його зустрів Біргер Нордстрем – менеджер, якого Свенсон і повинен був змінити. Заочно вони були знайомі, Пієр знав, що Нордстрем вже давно просився на спокій. Як тільки йому знайшли заміну, Біргер нарешті зміг піти у добровільну відставку, і зараз вже явно насолоджувався роллю пенсіонера.

Перед від'їздом Пієр наслухався історій про загадкову російську душу. Всі попереджували, що для встановлення ділових контактів доведеться часто пити горілку. Але він вважав, що достатньо хороших відносин з підлеглими, і тоді всі національні особливості запросто можна використовувати на благо компанії. Досвід чотирьох років успішної діяльності в центральному офісі та трьох – у не легкій Угорщині, де все треба було піднімати мало не з нуля, не пройшли даром. В Угорщині йому вдалося провести кадрові зміни і збільшити оборот на 40%. Але він відчував, що тут все ж масштаби серйозніше будуть.

Відразу після огляду цехів відбулося знайомство топ-менеджменту «Northern Roof» з новим директором-виконавцем. Норвежці купили Зеленогорський завод «Евроліст», що виробляє металочерепицю, в 2000 році і з тих пір вірно проводили в життя свою політику. Біргер був останнім з менеджерів, які працювали тут з самого початку, і призначення Пієр стало заключним етапом кадрової ротації. Всі топ-менеджери були норвежцями, виняток становив лише директор з виробництва – він був німцем. І всі вони працювали в Росії близько року, а деякі і того менше: молодий усміхнений HR-директор (третій за рахунком) взагалі приїхав в Зеленогорськ за кілька тижнів до Свенсона. Пієр відразу звернув увагу на те, що жоден з представлених йому топ-менеджерів не мав досвіду ведення бізнесу за кордоном, тільки директор з маркетингу встиг недовго попрацювати в Польщі.

Після того, як менеджери розійшлись, Біргер став вводити Пієра Свенсона в курс справи.

– Справи йдуть досить непогано. Прибуток і обороти ростуть, та і мережа регіональних дилерів поступово складається. Пієр уважно слухав його, киваючи головою.

– Пощастило тобі, – продовжував Біргер. – Зараз у Росії будівельний бум. Тільки розвивайся! Є, щоправда, одне але ... Відносини між керівництвом і російською частиною колективу ...

– Щось серйозне? – Підняла брови Пієр.

– Та ні, це не те щоб конфлікт. – Біргер намагався підібрати точне слово. –Відчудження, чи що.

«От саме бурхливий розвиток і згуртує команду», – подумав Пієр. Нордстрем між тим уже почав розповідати про відносини з дилерами.

Минуло півроку. Оптимізму в Свенсона значно поменшало. З одного боку, він чудово уявляв собі, що треба змінити, щоб зміцнитися на ринку. З іншого – не знав, як втілити в життя ці плани. На жаль, жодне серйозне починання Пієр поки що не вдалося довести до кінця. Ні, не можна сказати, що нічого не робилося: завдання ставилися, наради проводилися. І все ж постійно виникали якісь перешкоди. В результаті виконання рішення відкладалося знову та знову, поки нарешті не виводилося з порядку денного новими питаннями.

Ще в перший місяць роботи Пієр помітив одну деталь: іноземці-керівники живуть наче ізольовано від росіян-менеджерів середньої ланки і технічного персоналу. Зрозуміло, головною причиною був мовний бар'єр. Іноземці в основному спілкувалися один з одним, звівши контакти з російськими менеджерами до мінімуму. Керівники усвідомлювали цю проблему і активно вивчали російську, але мова Пушкіна і Толстого давався наполегливою скандинавам дуже непросто. Спілкуватися допомагали дві дівчини-секретарки. Але, на жаль, вони не мали ніякого поняття про виробничий процес і не дуже прагнули в нього виникають. І це робило обговорення технічних питань дуже складною справою.

А між тим напруженість між іноземними та російськими менеджерами зростала з кожним днем. Рішення проблеми Свенсон бачив у «великих» зборах, у яких за його ініціативою брали участь керівники середньої ланки. Пієр встиг провести два таких заходи і, хоча вони не дали результату, покладав на них великі надії. Ось і зараз, відчував, що обставини загострюються, він вирішив: «Саме час зібрати всіх».

– Колеги, на жаль, поки у нас немає єдності, яке перетворює групу розрізнених людей в команду однодумців. А значить, немає і гідної корпоративної культури, – почав він свою промову. – Ви повинні відчути, що це ваше підприємство, проявляти ініціативу, активніше приймати участь в управлінні.

Пієр зробив паузу і подивився на присутніх. Російські менеджери уважно його слухали, на їхніх обличчях було написано схвалення, деякі навіть кивали. Натхнений, він продовжив виступ. Після зборів до Свенсона заглянув директор з маркетингу Кнут Крістенсен, з яким вони були на у гарних відносинах. Крістенсен вважався досвідченим менеджером, до того ж робота в Польщі не пройшла для нього дарма, і Пієр цінував його думку.

– Ну як, думаєш, буде ефект? – Поцікавився Пієр. – Може, на цей раз достукалися?

Так вони щоразу кивають і згодні, – сумно посміхнувся Кнут. – От тільки час іде, а нічого не змінюється. І взагалі, не можу зрозуміти, чому вони весь час говорять «так»? А ініціативи як не було, так і немає, погодься?

– Мене більше турбує, що росіяни щосили намагаються розділити відповідальність з тобою, зі мною, та з ким завгодно. – Пієрії спохмурнів. – Ось вчора один начальник цеху отримав завдання від Шелла, директора з виробництва. Так замість того щоб йти і виконувати, він відправився узгоджувати його з фінансовим директором, потім і до мене дійшов.

– Це у них називається «сходити порадитися наверх», – із сумною іронією зауважив Кнут.

– І адже я пропонував їм зібрати робочу групу на своєму рівні, обговорити проблему, самим все вирішити. Так у них одна відповідь: так, так і треба робити. А потім, як ні в чому не бувало, знову починають перекладати все на чужі плечі. Скільки ж відмінних ідей так і залишилися нереалізованими! Не пам'ятаю, щоб в Угорщині було щось схоже, але ж тож Східна Європа. Це навіть не пасивний опір, а мовчазний саботаж якийсь!

– Так і самовіддача у росіян, прямо скажемо, низька. – І це при тому, що середня зарплата у нас на 20-25% вище, ніж на інших заводах міста. – погодився Кнут.

Незважаючи на всі труднощі, бізнес йшов добре. Збут продукції зростав. Розроблена командою Пієра Свенсона стратегія початку приносити плоди. І все ж він розумів: рано чи пізно період природного бурхливого зростання закінчиться, а конкуренція посилиться. І ось тоді командний дух і правильна система управління допоможуть домогтися подвоєння капіталу.

Пієра вже давно не покидало відчуття, що систему мотивації в компанії треба міняти. «Потрібно відходити від традиційної оплати по праці», – вирішив він і на останньому засіданні ради директорів запропонував ввести оплату «за результат». Колеги підтримали ідею. Крістенсен навіть запропонував ввести в керівництво російськомовного менеджера: «Інакше вони ніколи не зрозуміють, як працює система управління в норвезьких компаніях. До того ж це поліпшить взаєморозуміння з росіянами ». Пієр обіцяв подумати над пропозицією.

Рішення керівництва було однозначним: реформі бути. Насамперед підвищили премії та переглянули оклади кращих працівників. Свенсон був упевнений, що це зробить інертних росіян ініціативнішими і допоможе з часом ліквідувати нещасливу зрівнялівку.

Однак тут і трапилася осічка. Буквально через кілька днів після того, як цінним працівникам підвищили оклади, хтось розкидав по цехах роздруковані зарплатні відомості. Документ викликав вибух емоцій, кілька днів невідмічені частина колективу гудів як вулик, обговорюючи несправедливість скандинавів. На щастя, до відкритого протесту так і не дійшло. Але й через два дні секретар докладала Свенсону: «Ніхто не працює, критикують». «Знову моє починання провалилось!» – Моментально промайнуло в голові у Пієрія, проте він чудово розумів: зараз потрібно терміново виправляти ситуацію.

Перш ніж діяти, Свенсон запросив групу консультантів з організаційного розвитку і дав їм завдання: знайти причини конфлікту. Після індивідуальних бесід, групового обговорення і навіть неформальних зборів експерти висунули дві версії: росіян і інозеиців.

– Я вас слухаю, панове. – Пієрії втомлено відкинувся у кріслі.

Консультантів було двоє: один старший, в окулярах, другий – молодий, з борідкою.

– Пане Свенсон, ми провели роботу із західними топ-менеджерами і прийшли до таких висновків. Отже, ваші колеги впевнені, що вертикальне взаємодія між ланками управління працює неефективно. Рішення або не виконуються взагалі, або відкладаються. І це незважаючи на встановлені терміни. Менеджери середньої ланки, тобто росіяни, уникають персональної відповідальності. Повністю відсутня ініціатива, – продовжив молодий. Співробітники констатують проблему, не намагаючись її вирішити самостійно. І пізно інформують про це керівництво. Горизонтальна взаємодія між відділами налагоджено погано. Нерідко виникає конфлікт всіх і вся. Керівництву доводиться постійно виступати арбітрами ...

Пієрі Свенсон слухав і готовий був підписатися під кожним словом. Нарешті консультант закінчив. – Давайте другу версію, – попросив Пієр. Експерт став розповідати. – За словами російських менеджерів і фахівців, найголовніша проблема полягає в тому, що вони не розуміють стратегію: що буде з ними, з підприємством через кілька років. Багато хто запитує: чому у нас така низька зарплата порівняно з норвезькими менеджерами? Така нерівність буде завжди?

«Ось тобі й на двадцять п'ять процентів вище», – з подумав Пієр.

– Техперсонал каже: якщо вони, ви тобто, хочуть, щоб ми краще працювали, нехай нам більше платять, – несподівано включився літній.

– Люди не вірять, що іноземців цікавить підприємство.

– Чому вони роблять такий висновок? – Не втримався Свенсон.

– Ви рідко виходите з кабінетів, спілкуєтеся тільки один з одним, – пожав плечима літній. – Всі впевнені, що через рік-два ви все одно поїдете по домівках.

Ще одна думка серед росіян: «Іноземці не хочуть брати на себе відповідальність за серйозні рішення: ми приходимо за порадою, а директор пропонує нам самим шукати рішення». Іноземці занадто м'які, бояться карати людей за провини, – ось так росіяни вважають.

Свенсон був здивований. Як можна взагалі дійти до таких висновків?

– Майже всі говорять про неемоційними західних менеджерів. Багатьох це дратує, - продовжив молодий.

Час наближався до півночі. Дві папки лежали перед Пієром на письменному столі в його квартирі. Поруч стояла велика кружка, тут же була стопка журналів і книг по управлінню змінами, мотивації персоналу.

Назавтра було призначено збори, і, щоб зустріч вийшла продуктивною, Свенсон хотів представити гарно продуманий план. «Головне – діяти рішуче. Але з чого ж почати? » – подумав Пієр.