Рекомендована література

/7/, /8/, /10/, /11/, /14/, /15/, /18/

Змістовий модуль 2. Підсистеми забезпечення стратегічного управління

Семінарське заняття № 7

Тема 7. Забезпечення і реалізація стратегії

План заняття

1. Сутність процесу реалізації стратегії.

2. Організаційна структура як об’єкт стратегічних змін.

3. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління і формування стратегічної поведінки персоналу.

4. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління.

5. Стратегічний контроль.

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про сутність процесу реалізації стратегії.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теми.

3. Формування уміння будувати схеми організаційних структур управління різних типів і характеризувати особливості функціонування кожної з них.

4. Формування уміння використовувати методи управління змінами в організації.

5. Формування здатності застосовувати знання з теорії мотивації у майбутній професійній діяльності.

Проблемні питання для обговорення

1. Розкрийте сутність поняття «стратегічні зміни». Які ви знаєте типи змін? Дайте їх характеристику.

2. У чому полягає сутність поняття організаційний розвиток?

3. Назвіть основні типи ОСУ. Дайте їх характеристику.

4. У чому полягає сутність взаємодії «стратегія-структура»?

5. У чому полягає сутність і механізм формування «організаційної культури» як об’єкта стратегічного управління?

6. Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які ви знаєте методи управління змінами і в чому сутність «управління опором»?

7. У чому полягає роль лідерства у процесі реалізації стратегії?

8. У чому полягає сутність стратегічної інформації? Назвіть джерела та методи отримання стратегічної інформації.

9. Визначте сутність та етапи стратегічного контролю.

Ситуація для аналізу

Джим Малешковськи добре запам'ятав той телефонний дзвінок двотижневої давнини. «Я вивчив ваші аналітичні матеріали і хочу, щоб ви вилетіли до Мексики негайно, - випалив тоді його бос, виконавчий директор Джек Ріпон. - Ви знаєте, містити завод в Окономо ми більше не можемо, занадто вже великі витрати. Так що вирушайте туди і вивчіть наші витрати у разі ліквідації виробництва. Результати доповісте через тиждень».

У цей момент Джиму стало погано. Він, президент підрозділу спеціалізованих медичних виробів компанії Lamprey, Inc., як ніхто інший знав всі труднощі управління робочими на зарубіжному американському заводі. Робочими в третьому поколінні, що знаходяться в профспілці! І хоча він сам підготував цей аналіз, такої реакції від боса не очікував. На заводі Lamprey в Окономо працюють 520 осіб, для них цей завод - єдине джерело засобів до існування. Якщо він буде закритий, небагато з них зможуть знайти іншу роботу: міське населення складає всього 9 тисяч чоловік.

Середня погодинна ставка мексиканських робітників, які проживають в Окономо - місті без каналізації, проте з неймовірно високим рівнем токсичного промислового забруднення, - становила $ 1,60, а на заводі Lamprey платили в 10 разів більше. На цій різниці компанія могла б заощадити близько $ 15 млн. на рік. Частково ці гроші пішли б на навчання, транспорт і т.ін.

Протягом двох днів Джим вів переговори з мексиканською владою і менеджерами інших компаній з Окономо. У нього накопичилося достатньо інформації, щоб зіставити витрати на виробництво і транспортні затрати. По дорозі назад він почав складати план звіту, прекрасно розуміючи, якщо не відбудеться чудо, всі мексиканські робочі неминуче отримають повідомлення про звільнення.

Завод в Окономо працював з 1921 р. Тут виготовлялися спеціальні бандажі для людей з різними травмами і захворюваннями. Джим особисто розмовляв з робітниками і неодноразово чув історії про батьків і дідів, які працювали тут же, на Lamprey, останню, що залишилася з першого покоління виробничих компаній в місті.

Але дружба дружбою, а конкуренти наступають Lamprey на п'яти. Ціни у них такі ж, а якість ось-ось стане краще. Джим і директор заводу намагалися домовитися з керівниками профспілки про зниження заробітної плати, але ті стояли на своєму. Втім, це і не дивно. Одного разу Джим і директор заводу пропонували профспілці впровадити систему виробничих осередків, так що робітники навчилися б ще двох суміжних спеціальностей, так лідери профспілки навіть розсердилися. Правда, за їх сердитими масками читався страх. Джим відчував уразливість профспілкового начальства, але зломити їх опір не міг.

Тиждень минув, і Джим представив босові звіт. Напряму в звіті цього не вказувалося, але й так було зрозуміло, що компанії вигідніше покласти гроші в банк, ніж продовжувати випуск продукції в Окономо.

Завтра йому належить обговорити результати відрядження з виконавчим директором. Джим не хоче нести відповідальність за ліквідацію заводу. Він вважає, що поки не вичерпані всі засоби зниження заробітної плати, робити цього не можна. «Але ж Ріпон прав, - говорить він сам собі. - Недоліки занадто великі, а профспілка відмовляється йти назустріч. До того ж компанія заробить більше грошей, якщо ліквідує виробництво. Логічно все правильно, але етично... Що мені робити?».

Запитання до ситуації

1. Припустимо, ви очолите процес зміни, що спрямований на порятунок заводу в Окономо. Опишіть порядок своїх дій.

2. Зміна якого типу належить Lamprey: в технології, товарі, структурі або людях / культурі? Якою мірою даний тип зміни вплине на інші перетворення на заводі в Окономо?

3. Якими підходами ви б скористалися для подолання опору з боку профспілки?