2. Внутренние переменные:

а) факторы внутренней среды:

• цели;

• регламентация деятельности подразделения организации;

• регламентация деятельности специалистов подразделения организации;

• регламентация бизнес-процессов;

• планирование деятельности подразделения организации;

• специалисты подразделения организации;

• руководство подразделения организации;

• имидж подразделения организации.

Цель анализа ситуации - дать информацию о тех областях, которые могут серьезно повлиять на успех деятельности организации.

Такими областями могут быть:

• общая (внешняя) среда (ситуация вне организации);

• рабочая среда (то есть ситуация в организации);

• внутренняя среда (то есть ситуация внутри подразделения организации).

Анализ ситуации может использоваться для характеристики:

• организации в целом;

• отдельного структурного подразделения организации;

• конкретного бизнес-процесса.

Анализ ситуации включает пять ступеней:

Ситуационный план - план, который содержит конкретные предписания, что должен делать каждый участник рисковых правоотношений в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать.

План должен предусматривать следующие мероприятия:

• выявление общих тенденций развития организации, места и роли в современной рыночной экономике;

• определение особенности функционирования организации и её отдельных подразделений;

• выявление условий, обеспечивающих достижение поставленных целей;

• определение условий, препятствующих достижению целей;

• сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;

• использование передового опыта других предприятий.

Общая характеристика сетевых методов планирования и управления

Сетевой метод формализованного представления систем управления сводится к построению сетевой модели для решения комплексной задачи планирования и управления.

Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения.

При построении сетевой модели производится:

• количественная;

• временная;

• стоимостная оценка выполняемых работ.

Сетевая модель в терминах событий

В модели фиксируются факты окончания определенных работ, она информативна и точно отражает содержание управленческой деятельности.

Недостатки: затруднительно моделировать деятельность во времени.

Сетевая модель в терминах работ и событий

Сеть является наиболее полной, фиксирует состав управленческой деятельности, фиксирует определенные ее стадии, взаимосвязи между стадиями и их результаты.

Недостатки: не позволяет исследовать информационное содержание управления на уровне документов, поскольку каждая из работ, указанная в сети, как правило, оформляется многими документами.

Сетевая модель в терминах работ

Сетевая модель детализирована в терминах работ (под работой понимается процесс заполнения одного документа), позволяет решать множество управленческих проблем:

• моделировать работу во времени;

• анализировать информационные потоки;

• приступить к распределению работ между исполнителями, т.е. полностью анализировать информационное обеспечение системы управления при решении конкретной управленческой проблемы.

Этапы процесса создания системы сетевого планирования и управления (СПУ)

Основные этапы

1. стадия обследования (результаты обследования оформляются в виде сетевых графиков);

2. стадия расчета и анализа сетевых графиков;

3. стадия оперативного управления.

Оптимизация ситуационного плана и сетевого графика

Цель оптимизации сетевого графика: поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов).

В ее основе лежит анализ сети, состоящий:

• в проверке целесообразности выполнения запланированных работ;

• в выявлении лишних и необязательных работ;

• в определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации.

Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени (разности между самым ранним возможным и самым поздним допустимым сроком завершения операций).

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

Выбор выступает как формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Требования к управленческим решениям:

• обоснованность;

• четкость формулировок;

• реальная осуществимость;

• своевременность;

• экономичность (определяемая по размерам затрат);

• эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Классификация решений

1. Высокоструктурированные (запрограммированные) - являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов, при этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил.

Позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Пример высокоструктурированного решения:

задача определения числа руководителей при заданной норме управляемости.

2. Слабоструктурированные (незапрограммированные) - принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов.

3. Множество комбинаций - находятся между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения.

. Процедура диагностирования проблемы при принятии решений

Проблема - критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Различают два варианта проблем:

• проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;

• в качестве проблемы рассматривают потенциальную возможность достичь чего-то.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей.

Диагностика – это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления:

• причин возникновения проблемы,

• иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.

Основная цель диагностики — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Диагностика является механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Диагностика требует знания: функциональной и агрегатной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Виды диагностики:

• стратегическая диагностика несет ответственность за обоснованность стратегических планов и ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду системы;

• анализ выбранных подконтрольных показателей;

• оперативная диагностика несет ответственность за достижение краткосрочных целей и ориентирована на экономическую эффективность и рентабельность деятельности системы;

• диагностика финансово-хозяйственного состояния - подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы;

• бухгалтерский учет и отчетность - наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции для контроля за выполнением установленных бизнес-планов;

• статистический учет и отчетность - отслеживают экономические закономерности, на основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей и т. д.;

• управленческий учет и отчетность - обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходимой информации для анализа.

Ограничения, критерии и показатели оценки проблемы

Ограничения сужают возможности в принятии решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Общие ограничения:

• неадекватность средств;

• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

• потребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой;

• исключительно острая конкуренция;

• законы и этические соображения.

Процедура разработки альтернатив при принятии решений в организации

Альтернатива (от лат. alter — один из двух), ситуация, в которой надлежит произвести выбор одной из двух исключающих друг друга возможностей.

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив.

Эффективность решения определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует:

• либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение;

• либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения.

Методы поиска альтернатив:

• «мозговая атака»;

• метод выдвижения предложений;

• групповой анализ ситуации;

• причинно-следственная диаграмма;

• карта мнений.

Оценка альтернативных вариантов при принятии решений в организации

Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам:

• времени;

• качеству объекта;

• масштабу (объему) производства объекта;

• ожиданию материальной выгоды;

• соответствию профилю деятельности организации;

• привлечению дополнительной информации;

• фактору риска и неопределенности.

Процедура выбора наилучшего варианта из альтернативных при принятии решений в организации

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

• в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

• учет прошлого опыта;

• проведение эксперимента;

• исследование и анализ.

Процедура реализации решения в организации

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений:

Этап 1. Расчленение общей программы действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям.

Этап 2. Доведение задач и подготовка исполнителей к выполнению задания.

Характеристика этапа:

• при доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли:

  • что;

  • когда;

  • каким образом;

  • в каких условиях;

  • какими силами и средствами;

  • к какому сроку;

  • с какими количественными и качественными показателями нужно делать;

Характеристика этапа (продолжение):

• разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом;

• определяется место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями;

• определяются: предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, сроки завершения, критерии оценки результатов;

• особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы:

• совещания и собрания,

• беседы,

• инструктирование,

• показ образцов исполнения,

• изучение документов.

• Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности.

• Афферентный - означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания.

• Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть не идентичными.

• Этап 3.Побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

• Этап 4.Контроль выполнения решения.

• Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

• Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Процесс контроля характеризуют три составляющие:

• содержательная (что выполняется в процессе контроля);

• организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);

• технологическая (как производится).