Основы психологии и педагогики / Психология / Ведение делового совещания

Ведение делового совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся:

при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение

если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы

если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени (не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу) начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени: если оно закончится за 15 минут до обеденного перерыва, то эти минуты можно считать потерянными.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся протащить свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения дипломатический и авторитарный v могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как наиболее предпочтительный в условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: Что именно вы имеете в виду?

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий.

Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

а) установление контактов

б) определение проблемы

в) определение целей

г) изложение мыслей

д) готовность к действию.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить:

| |цель собрания и повестку дня; |

| |порядок ведения дискуссии; |

| |предысторию обсуждаемой проблемы; |

| |ее предполагаемые результаты; |

| |возможные решения и условия их принятия или отклонения; |

| |порядок ведения протокола. |

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять.

Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

1. "Отказ от личной ответственности".

Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

2. "Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников".

Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

3. "Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление".

Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

4. "Становиться на неправильные позиции".

Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

5. "Забыть о важности прибыли".

Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли.

Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом.

6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково".

Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью, У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7. "Сосредоточиться не на целях, а на проблемах"

Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

8. "Быть начальником, а не товарищем".

Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

9. "Не придерживаться общих правил".

Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

10. "Наставлять сотрудников".

Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

11. "Допускать невнимание".

Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам.

Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников".

Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

13. "Манипулировать людьми".

Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой".

Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства.

Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников.

Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

Заключение :

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, Е. Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

Основной же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления

П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил.

Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

ПЛАН

1. Введение.

1. Спор, его цели и подходы.

1. Техника убеждения.

1. Критика в споре.

1. Принципы ведения спора.

1. Об агрессии во время спора.

1. Советы Дейла Карнеги.

1. Заключение.

Введение

... Сейчас, в наше бурное, конфликтное время без умения постоять за

себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора человеку просто

невозможно выстоять, выжить в этом мире. В последние годы стало очевидно,

что каждый, кто стремится не только выжить, но и преуспеть в этом мире,

должен и в теории, и на практике постичь такую нелегкую, но нужную науку –

конфликтологию.

С точки зрения теоретического знания конфликтология как наука

находится лишь в самом начале своего развития. «Поэтому пока она выступает

как искусство спора, ведения переговоров и разрешения конфликтов»,– пишет

В. И. Андреев.

Конфликтология как зарождающаяся наука прежде всего опирается на

синтез социально-психолого-педагогического знания о закономерностях,

принципах, правилах разрешения конфликтов, а также методах их

предвосхищения, с тем чтобы лица, в них участвующие, имели наименьшие

потери и для себя и для окружающих.

В своей курсовой работе я рассмотрел явление, чаще всего сопутствующее

конфликтной ситуации – спор.

Спор, его цели и подходы

Читая некоторую психологическую литературу можно сформировать мнение,

что деловая межличностная коммуникация всегда протекает гладко и без каких-

либо проблем. Однако далеко не всегда сразу же удается найти полное

взаимопонимание с партнером, приходится отстаивать свою и выслушивать его

точку зрения. Бывает, что «выяснение» отношений происходит довольно

болезненно, по крайней мере для одной из сторон. Главное – не допустить

перерастание нормального спора по деловым вопросам в межличностную

конфронтацию.

Многие ли руководители задумывались, например, над тем, почему не все

подчиненные позволяют себе спорить, отстаивать свою точку зрения? На словах

почти все руководители высказывают желание, чтобы их подчиненные в процессе

деловой межличностной коммуникации проявляли большую активность и

инициативу в отстаивании своей точки зрения, но далеко не все действительно

хотят этого. Можно выделить некоторые причины, в следствие которых

подчиненные крайне неохотно вступают в спор с руководителями:

Чувство собственной безопасности. Подчиненные «боятся за собственную

шею». Они нередко, в ходе наблюдений за развитием событий, приходят к

выводам, что люди, всегда соглашающиеся с начальством, как правило, быстрее

продвигаются вверх по служебной лестнице, чем те, кто высказывает

собственное, пусть даже очень умное и дельное мнение. Они также хорошо

понимают, что их будущее в основном зависит от их непосредственного

руководителя, и поэтому им нет смыла не согласиться с ним.

Статус различий. Различия в занимаемом руководителем и подчиненным

положении часто препятствует установлению успешных деловых и межличностных

отношений, особенно если такой руководитель постоянно подчеркивает свое

«верхнее» положение и не допускает никакого межличностного сближения с

подчиненным.

Прошлый опыт. Имея «богатый» прошлый опыт попыток ведения споров с

руководителями, подчиненные начинают испытывать чувство бесполезности хоть

какой-то борьбы за собственное мнение и уверенность в том, что любое

несогласие с начальством может привести лишь к появлению антагонизма с его

стороны и пустой трате времени со стороны подчиненного.

Манера руководителя принимать решения. Если среди подчиненных

сформировалось мнение, что кто бы и что бы руководителю не говорил, он все

равно останется при своем мнении, вряд ли кто-то рискнет спорить с таким

руководителем.

Репутация руководителя. Редко, но все же бывает, когда руководитель

имеет репутацию человека злопамятного, мстительного, человека, который

никогда ничего не забывает и не прощает. В ситуации такого рода весьма

сомнительно, чтобы кто-то из подчиненных рискнул поспорить с таким

руководителем.

Поскольку искусство ведения спора приобретает для каждого из нас все

более важное значение, то есть все основания для того, чтобы разобраться в

его сущности, сравнить его с такими близкими понятиями, как «диспут»,

«дискуссия» и «полемика».

Слово «диспут» происходит от латинского disputo – рассуждаю. В тех

ситуациях, когда речь идет о диспуте, имеется в виду коллективное

обсуждение нравственных, политических, литературных, научных,

профессиональных и др. проблем, на решение которых нет однозначного,

общепринятого ответа. В процессе диспута его участники высказывают

различные суждения, точки зрения и оценки тех или иных событий или проблем.

Слово «дискуссия» происходит от латинского discussio – рассмотрение,

исследование. Под дискуссией обычно имеется в виду публичное обсуждение

каких-либо проблем, спорных вопросов. Дискуссия часто рассматривается как

метод, активизирующий процесс обучения, изучения сложной темы, проблемы,

который вклинивается в контекст, например, семинарского занятия.

Слово «полемика» происходит от греческого polemikos, что означает

«враждебный», «воинствующий». Нетрудно понять, что для полемики также

характерна процедура спора, но спора, приводящего к конфронтации и борьбе

принципиально противоположных мнений и подходов в решении определенных

проблем.

Известно, что дискуссии и диспуты чаще всего ведут к мирному исходу

событий, к коллективному поиску истины. Цель же полемического спора –

одержать победу над противником во что бы то ни стало.

Однако следует заметить, что и в диспуте, и в дискуссии, и в полемике,

хотя и с разной степенью активности и конфронтации, возникает и

разворачивается спор его участников. Спор выступает как бы характеристикой

процесса обсуждения проблемы или вопроса двумя противоборствующим

сторонами. Заметим также, что слова «спор» и «дискуссия» часто

используются, как слова-синонимы (как, например, в словаре Ожегова).

Практика показывает, что дискуссия может вестись с различной остротой

противоборства. Это могут быть диспут, дебаты, полемика, спор. В любом

случае для ведения дискуссии, как минимум, необходимо иметь две различных

точки зрения, два различных подхода к решению соответствующего вопроса или

проблемы. Хотя реально их, как правило, бывает значительно больше. По

существу каждый из участников дискуссии часто имеет свою точку зрения, свой

взгляд на решение проблемы.

Если говорить о споре, то он может быть определен как обсуждение в

форме исследования проблемы с целью установления истины. В. И. Андреев

предлагает в качестве рабочего определения понятия «спор» следующее:

СПОР – это характеристика процесса обсуждения проблемы, способ ее

коллективного исследования, при котором каждая из сторон, аргументируя

(отстаивая) и опровергая (оппонируя) мнение собеседника (противника),

претендует на монопольное установление истины.

В процессе ведения спора в явном или скрытом виде проявляется

некоторое противоречие, которое позволяет сформулировать проблему. В ходе

коллективного осуждения либо происходит разрешение проблемы, либо каждая из

противоборствующих сторон остается при своем мнении.

Андреев выделяет семь вариантов протекания дискуссии-спора:

Эвристический подход к ведению спора, когда одна из сторон, не

настаивая на своем подходе к решению проблемы, используя методы убеждения,

интуицию и здравый смысл, постепенно склоняет к своей точки зрения другого

или других собеседников, участников спора.

Логический подход к ведению спора, для которого характерны жесткий

логический анализ и аргументация, благодаря чему, следуя приемам и правилам

формальной логики, участники дискуссии приходят к некоторому окончательному

выводу.

Софический подход к ведению спора, при котором одна из сторон

стремится победить своего оппонента любым, даже логически неправильным

путем, используя так называемые софизмы.

Авторитарный подход к ведению спора, когда одна из сторон, опираясь на

авторитеты либо используя свой авторитет, а нередко и власть, навязывает

свою точку зрения другим.

Критикующий подход к ведению спора, когда одна из сторон всецело

акцентирует внимание лишь на недостатках, слабых местах и позициях своих

оппонентов, не хочет и не стремится увидеть позитивные элементы в

противоположной точке зрения и не может предложить свое решение.

Демагогический подход к ведению спора, который заключается в том, что

одна из сторон ведет спор не ради истины, а скорее всего для того, чтобы

увести дискуссию в сторону от истины, преследуя при этом свои личные, часто

неизвестные участникам спора цели.

Прагматический подход к ведению спора, который заключается в том, что

одна или каждая из сторон ведет спор не только ради истины, но ради своих

практических, иногда меркантильных целей, которые скрыты и не известны

собеседникам.

Цели ведения спора, в зависимости от того, направлены они на решение

обсуждаемой проблемы или, наоборот, на то, чтобы создать дополнительные

проблемы и барьеры, могут быть разделены на две группы: конструктивные и

деструктивные.

Перечислим наиболее характерные конструктивные цели ведения дискуссии,

спора:

обсудить все возможные варианты решения проблемы;

выработать коллективное мнение, коллективную позицию по какому-либо

вопросу;

привлечь внимание к проблеме как можно больше заинтересованных и

компетентных лиц;

опровергнуть ненаучный, некомпетентный подход к решению проблемы,

разоблачить ложные слухи;

привлечь на свою сторону как можно больше лиц, готовых к сотрудничеству;

оценить возможных единомышленников и противников.

Деструктивные цели, которые могут быть целями отдельных групп и

участников спора:

расколоть участников спора на две непримиримые группы;

завести решение проблемы в тупик;

опорочить идею и ее авторов;

превратить дискуссию в схоластический спор;

используя заведомо ложную информацию, повести спор по ложному пути;

разгромить инакомыслящих, дискредитировать оппозицию.

Вероятно, этих целей, как конструктивных, так и деструктивных,

значительно больше. Кроме того, в чистом виде они, как правило, не

проявляются в рамках одного спора, а могут реализоваться в самых разных

сочетаниях.

Техника убеждения

Что же делать, если возникает реальная необходимость доказать свою

точку зрения руководителю, да еще не испортив с ним отношений?

Правильный способ доказать свое мнение означает не стремление привести

руководителя в замешательство и не демонстрацию ему его некомпетентности в

каком-либо вопросе, а решение важного делового вопроса. Кроме того,

желательно не спорить с руководителем в присутствии третьего лица.

Выступая портив мнения руководителя, важно:

знать, когда нужно, а когда не нужно отстаивать свою точку зрения;

знать, какие вопросы можно обсуждать, а какие – нет;

знать, как возражать, не вызывая раздражения, как доказывать свое мнение и

не быть неприятным при этом для своего руководителя.

Если Вы считаете, что необходимо возразить своему руководителю,

постарайтесь сделать это тактично, избегая при этом конфронтации и

враждебной реакции.

Характер противоречий в споре нередко зависит от обсуждаемого

вопроса, эмоционального фона при его обсуждении, психологической

межличностной совместимости двух спорящих и от прочности и опыта

профессиональных отношений.

Если Вы проиграли спор, если руководитель так и не понял Ваших

доводов, признайте это, не озлобляясь, но не теряя своего «Я». Если Вы

начнете сердиться, демонстрировать свое явное неудовлетворение результатом

обсуждения, это может привести к разрыву отношений и к отчужденности со

стороны руководителя.

Ну а если Вы «выиграли» спор, будьте скромны и спокойны, не ликуйте по

данному поводу. Не вставайте в позу – «Я же говорил Вам». Лучше выскажите

признательность руководителю за то, что он Вас выслушал, понял и принял

Ваше предложение.