Сложность организации как результат процесса разделения труда

Прежде всего необходимо отличать понятия величины и сложности системы. Величина системы характеризуется числом ее элементов и свя­зей между ними, в то время как сложность - многообразием, неоднород­ностью свойств элементов и разным качеством связей. Указанные мно­гообразие и неоднородность свойств структурных единиц обусловлены в первую очередь процессом специализации их деятельности, т. е. разде­лением труда.

Рис. 17. Вертикальное разделение труда

Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда. Верти­кальная дифференциация связана с отличиями в характере выполняемых функций в зависимости от занимаемого уровня управления (положения на иерархической лестнице) (рис. 17). Соответственно чем больше уров­ней иерархии в структуре организации, тем сложнее последняя.

Рис. 18. Примеры горизонтального разделения труда (фрагмент организационной структуры промышленного предприятия)

Горизонтальное разделение труда определяется различиями в вы­полняемых функциях между структурными единицами одного и того же уровня. Так, на рис. 18 приведены примеры горизонтального разде­ления труда на верхних уровнях управления. Соответственно, чем больше структурных единиц на одном уровне, тем сложнее структура организации.

Необходимо отметить, что процесс углубления специализации (верти­кального и прежде всего горизонтального разделения труда) имеет свои объективные пределы, связанные с негативной реакцией работников на растущую монотонность повторяющихся узкоспециализированных функ­ций и вызывающие снижение производственной эффективности. Данное обстоятельство необходимо учитывать при проектировании структур ор­ганизаций.

Формальные и неформальные организации

Формальная организация - это заранее спланированная структура полномочий и функций в организации. Она характеризуется опреде­ленной степенью стандартизации (формализации) трудовых опера­ций, предусматривающей выполнение четко определенных, регла­ментированных, директивно установленных, заранее предсказуемых действий.

В то же время в составе любой реальной организации наряду с фор­мальными связями действует и множество неформальных взаимодейст­вий (дружба, взаимная симпатия, взаимовыручка, личная неприязнь, фаворитство, подкуп и т. п.). Так, в структурном подразделении может вы­делиться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью, влиянием. На поведение персонала значительное влияние могут оказывать групповые интересы, отношения соперничества или сотрудничества. Разумеется, эти неформальные связи существенно влияют на структуру организации, понимаемую в качестве совокупности всех связей между ее элементами.

Дискуссии о вреде или пользе неформальных отношений не имеют однозначного решения, поскольку, с одной стороны, полная стандарти­зация (формализация) функций персонала исключает альтернативность его поведения и тем самым снижает творческую инициативу, склон­ность работников к новаторству. С другой стороны, неформальные свя­зи часто носят далекий от целей организации характер (например, осно­ванный на родственных связях протекционизм, взяточничество, круго­вая порука и т. п.).