1.3 Состояние и проблемы мотивации в Республике Беларусь

Во многих белорусских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала.

Большинство белорусских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для Беларуси преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе [10].

Известно, что в умах белорусских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди белорусских работников.

Следует отметить, что Республика Беларусь является социально-ориентированным государством, поэтому развитие экономических методов стимулирования труда работников получило широкое распространение, в отличие от неэкономических. Персонал организации заинтересован в увеличении продаж, производстве качественной продукции, так как от этого во многом зависит получит ли он премию, однако отсутствие интегрированной системы морального стимулирования в скором времени подавляет трудовую активность сотрудников, преобразуя деловую инициативу в обычное времяпровождение на рабочем месте.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих белорусских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» — передача денег в конверте. Однако в белорусских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку белорусы обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально — такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.

Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения [11].

В настоящее время в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Республика Беларусь преимущественно используется мотивационная модель «поощрение-наказание». При этом, очень часто руководитель, чтобы повысить трудовую дисциплину, отдачу сотрудников начинает манипулировать двумя рычагами: изменение заработной платы и увольнение «проблемных» сотрудников с последующим наймом новых. Иногда ситуация меняется, но в большинстве случаев через определенный период времени проблема мотивации персонала становится актуальной вновь.

Сегодня Беларусь активно включается в мировое сообщество и международную конкуренцию, а соответственно мы просто вынуждены использовать мировой опыт в области мотивации персонала, но обязательно с учётом особенностей нашей страны.

В заключение к вышесказанному можно утвердить, что в Беларуси имеется три проблемы в мотивировании персонала. Первая проблема заключается в том, что в Беларуси преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. А вторая проблема основная проблема проявляется в самих сотрудниках, которое выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе. И третья проблема в организациях почти не существует психологическая мотивация.

Выводы по главе 1:

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.