ТО.Електронна бібліотека / orchakov_o_a_teoriya_organizacii

К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести, скажем, IBM или Microsoft, которые имеют в своем составе множество исследовательских, производственных и торгово- маркетинговых подразделений; большой медицинский центр с научными и клиническими подразделениями, крупный университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными, инженерными, медицинским, естественным и т.д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами.

Директор

Офис

Рис. 4.4. Пример горизонтально сложной организации

Наконец, пространственная сложность связана с количеством регионов (точек), где расположены подразделения организации – пространственное многообразие. К таким организациям можно отнести, например Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие предста- вительства и филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации (такие как McDonalds, Coca-Cola или General Motors), предприятия которых представлены в десятках стран мира.

Разумеется, организация может быть сложной со всех этих точек зрения. Скажем, ряд из упомянутых выше компаний (или, например, Сбербанк России) явно относятся к категории организаций, сложных по всем параметрам.

Следует сказать, что сложность – характеристика относительная. Судить о сложности конкретной организации мы можем только, сравнивая ее с другими, причем по каждому виду отдельно. Так, если мы хотим оценить вертикальную сложность вуза, мы должны расположить его на шкале (см. рис. 4.5), где на одном полюсе – вертикально простейшая организация, на другом – сложнейшая.

81

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Рис. 4.5. Шкала оценки вертикальной сложности

Причем здесь мы должны иметь в виду, что все вузы (или все компании, занимающиеся одним видом деятельности) по вертикальной сложности примерно одинаковы, поэтому на полюсах в данном случае будут невузы, а, допустим, газетный киоск (1 балл) и армия (100 баллов). Тогда индекс вертикальной сложности вуза будет около 35-40.

А вот горизонтальную сложность конкретной организации оценивают относительно подобных же организаций. Продолжая пример с вузом, мы на одном полюсе можем расположить простейшую образовательную организацию – например репетитора, а на другом – наиболее сложный горизонтально российский вуз (наверное, МГУ).

Наш вуз после определенных расчетов также получит свой балл по шкале горизонтальной сложности.

Профессионализм

Профессионализм – степень образованности и профес- сиональной подготовленности персонала. Здесь имеется в виду профессионализм, задаваемый самими условиями деятельности организации, а также объективной сложностью исполняемых функций. На краях континуума профессионализма можно выделить, соответственно, организации высокопрофессиональные и низкопрофессиональные. Причем последнее отнюдь не означает, что эта организация неэффективна. Просто условия ее деятельности не

требуют ото всех ее членов докторских степеней или даже высшего образования.

Степень профессионализма часто измеряют средним количеством лет, потраченным работниками на свое образование. Так, для того, чтобы стать преподавателем вуза, необходимо, кроме 5 лет в вузе, проучиться еще и в аспирантуре (3-4 года) или несколько лет простажироваться у других, более опытных преподавателей, с тем, чтобы по завершении (аспирантуры или стажировки) защитить

82

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

диссертацию и получить право на дальнейшее карьерное продвижение. Примерно то же самое характерно для медицины, занятий юридичес- кой практикой, управленческого консалтинга, организации военного дела и т.д.

Степень профессионализма персонала организации тесным образом связана с такой организационной характеристикой, как специализация.

Специализация

Эта характеристика отражает степень обобщенности деятель- ности на рабочих местах.

Специализация как организационная характеристика проявляется в процессе реализации принципа разделения труда и имеет два измерения, соотносящиеся с видами разделения труда.

Горизонтальная специализация определяет число выпо-

лняемых на определенном рабочем месте работником рабочих действий и операций и то, насколько широким или узким является каждое из них. Другая крайность - концентрация усилий на одной узкоспециализированной.

В высокоспециализированных организациях на рабочих местах (или в рамках одной должностной функции) выполняется минимум повторяемых изо дня в день, минута в минуту трудовых операций, в самом крайнем случае работник концентрируется на одной операции. Типичный пример – конвейер. В низкоспециализированных организациях – наоборот, спектр выполняемых операций может быть довольно широк. Типичный пример – автослесарь в маленькой частной мастерской, «мастер на все руки».

Горизонтальная специализация, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности и одним из важнейших факторов увеличения производительности труда. Ключевой фактор, который связывает горизонтальную специализацию с производитель- ностью труда - повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Генри Минцберг отмечает: «Горизонтальная специализация способствует

83

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение и … позволяет подбирать работников, физические данные которых в

наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач»1 .

Вертикальная специализация. Вертикальная специализация отражает степень разделения процесса выполнения трудовых операций и управления этим процессом. Крайне высокая степень вертикальной специализации в организации означает, что одни работники являются «чистыми» исполнителями и не принимают никаких решений даже по своей непосредственной деятельности, а другие – «чистые» менеджеры – осуществляют контроль за ними и координируют деятельность исполнителей. При этом предполагается,

что менеджер обладает необходимым для координации выполнения работ общим представлением о данном виде деятельности. Как и любое крайнее проявление организационных характеристик, такой

вариант специализации почти не встречается в реальных организациях, хотя предприятия крупносерийного и массового высокотехнологичного производства близки к этому. Малая степень вертикальной специализации характерна для организаций, где высока степень профессионализма персонала – клиниках, вузах, консалтинговых фирмах и т.д. В них те, кто непосредственно выполняет трудовые действия (ведет занятие, проводит операцию, дает консультации), одновременно могут принимать решения как по содержанию, так и по процедурам этих действий, то есть они в определенной мере управляют собственной деятельностью.

Узкая специализация может создавать целый ряд структурных проблем в организациях. Работники (и отделы) с узкой горизонтальной

специализацией могут в определенные периоды иметь неравномерную загрузку, ссылаясь на то, что «это не входит в наши обязанности»; глубокая вертикальная специализация может демотивировать людей, лишая их труд хотя бы элементов творчества (а менеджеров отдалять от реальных производственных процессов).

Еще в 60-70-х годах XX века, как уже упоминалось во 2 главе, представители «школы человеческих отношений» поставили под

___________________________________________

1 Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002. с. 57-58.

84

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы

уменьшить вредные последствия чрезмерной специализации и способствовали бы горизонтальному и вертикальному расширению процесса труда.

Централизация

Эта характеристика отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В

высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. Вдецентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни.

Степень централизации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Скажем, есть

существенная разница в полномочиях по приему новых работников и в полномочиях по приобретению скрепок.

Вопрос о централизации и децентрализации особую остроту приобретает в периоды реформирования экономики, особенно советской, которая была жестко централизованной. Остановимся на нем подробнее.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть

названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с другими периодами развития данной организации.

Оценить степень централизации конкретной организации можно по следующим параметрам:

-количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот.

-важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно

85

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями

всистеме и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т.д.

-последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу организации (кадры, маркетинг, производство, исследования), то организацию можно считать боле децентрализованной, чем те, в которых этого нет.

-качество и частота контроля за работой подчиненных.

В децентрализованной организации высшие руководители относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных; они априори предполагают, что те работают нормально и принимают правильные решения. Оценка их действий

делается на основании полученных результатов и достижения поставленных целей.

В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными являются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т.д.)

Говоря о централизации, необходимо иметь в виду, что очень многое зависит от содержания решений. Даже в сильно децентра-

лизованных организациях высшее руководство оставляет в своем ведении такие вопросам, как определение миссии, стратегии и политики организации, общее финансовое планирование и анализ, корпоративная культура, обеспечение единства брендов и маркетинго- вой деятельности.

Стремление к децентрализации, характерное для большинства

современных относительно крупных организаций возникло по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на глобальные рынки, а также в связи с усилением сложности и подвижности внешней среды (см. главу 8). Высшие руководители стали осознавать, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их физические и интеллектуальные возможности. Поэтому они стали приходить к

86

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим уровням иерархии управления, постепенно переходя к гетерархии. Согласно результатам многих исследований, наиболее высока степень децентрализации в тех отраслях, которые

отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на глобальном рынке (автомобилестроение, химическая, электронная и электротехническая промышленность, производство косметики и т.д.). К более централизованным относятся отрасли,

отличающиеся производством менее широкого спектра продуктов и боле или менее стандартизованными технологиями производства (пищевая и лесная промышленность, металлургия и тяжелое машиностроение, добывающие отрасли).

Нельзя однозначно сказать, что лучше – централизация или децентрализация: и та и другая имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации

1)Централизация позволяет уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшает контроль и координацию работ.

2)Централизация позволяет избежать неравномерности развития одних подразделений организации за счет других или организации в целом.

3)Централизация позволяет более эффективно использовать опыт и знания персонала «центральных» подразделений организации (бухгалтерии, маркетингового отдела, хозяйственного или информационного отдела и т.д.)

Преимущества децентрализации

1) Децентрализация хороша и даже необходима в крупных организациях, а также в профессиональных и адхократических организациях (см. главу 5), поскольку в них высокая централизация невозможна из-за огромного количества требующейся для этого информации, высокого профессионализма персонала и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

87

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2)Децентрализация дает возможность принятия решения менеджеру, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, как правило, лучше всех ее знает1 .

3)Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет менеджеру отождествить себя с делом. Он понимает, как работает отдел, контролирует его работу и ощущает себя в определенной степени как независимый предприниматель.

4)Децентрализация помогает карьерному продвижению молодых менеджеров, предоставляя им возможность принимать важные решения в начале карьеры. При этом сжимаются традиционные сроки продвижения от рядовых до высших должностей и децентрализация, таким образом, способствует тому, что талантливые молодые менеджеры не уходят из организации и растут вместе с ней.

Размер

Это характеристика, производная от численности персонала организации. Такие параметры деятельности организации, как капитализация, объем выпуска, доход и им подобные, тоже отражают то, насколько крупна организация, но они не описывают ее размер, как части социума. Размер во многом предопределяет строение организации (как вертикальное, так и горизонтальное), тип оргструктуры, степень формализации, способы координации и контроля, систему ролей и неформальных отношений, линии коммуникации и т.д. Различные по размеру организации по-разному адаптируются к внешней среде, в них отличаются внутренние

динамические процессы и степень проявления организационных патологий. Поэтому размер – одна из важнейших характеристик,

определяющих многие аспекты повседневной деятельности организации.

Размер может служить и формальным критерием, по которому определяется ее экономико-правовой статус организации. Так, в хозяйственном праве существует понятие «малое предприятие», для которого устанавливаются особые режимы регистрации, отчетности, налогообложения и т.д.

_______________________________________

1 В том числе и поэтому настоящие профессионалы не любят, когда в угоду политическим

или имиджевым соображениям в их прямое дело вмешиваются вышестоящие руководители

88

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

* * *

Структурные характеристики взаимодействуют друг с другом и находятся в объективной взаимозависимости. Так, размер организации

иее сложность находятся в прямой зависимости: сложные (по различным измерениям и типам) организации, как правило, велики по размерам и наоборот. Большие и сложные организации стремятся к большей децентрализации, чем малые и простые. Высо- копрофессиональныеорганизации, как правило, менее централизованы

именее специализированы, чем низкопрофессиональные. Некоторые

из самых существенных соотношений организационных характеристик (разумеется, с определенной степенью условности) показаны на рис. 4.6.

Надо заметить, что некоторые характеристики мало влияют друг на друга. Например, сложность сама по себе мало связана со специализацией и профессионализмом. Т.е. высокопрофессиональной может быть как большая, так и малая организация.

Эти соотношения во многом являются основаниями для выстраивания оптимальных организационных структур и методов управления. Например, если попытаться выстроить высоко- централизованную структуруи управлениев организации, где работают профессионалы (скажем, в консалтинговом агентстве или университете), то априори такое управление будет менее эффектив- ным, чем в случае, когда профессионалам делегируют более широкие права на принятиерешений, т.е. строят децентрализованную структуру.

Другой, более очевидный пример: пространственно и горизонтально сложная организация (опять же университет с достаточно большим количеством факультетов и/или филиалов) не должна быть высокоцентрализованной (в силупричин, описанных при рассмотрении соответствующей характеристики). Можно, конечно,

строить такую организацию и реализовывать централизованное управление, но рано или поздно такая организация сталкнется с

объективными трудностями и проблемами.

89

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Сп Сп Сл

Обозначения: Сл – сложность; Р – размер; П – профессионализм; Ц – централизация; Сп – специализация.

Рис. 4.6. Основные соотношения между организационными

характеристиками

Вопросы и задания к главе 4

1.Проиллюстрируйте реализацию принципа разделения труда: а) примером из экономической истории, б) примером из жизни студенческой группы, в) примером из жизни семьи.

2.Охарактеризуйте сущность понятия «иерархия» и приведите примеры естественной и искусственной иерархии (кроме приведенных в тексте).

3.Приведите примеры различных форм иерархии.

4.В чем суть формализации как процесса и как характеристики организации?

5.Опишите направления формализации применительно к Вашему факультету.

6.Оцените по обоим измерениям сложность организации, с которой Вы близко «знакомы».

90

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com