ТО.Електронна бібліотека / orchakov_o_a_teoriya_organizacii

Операционное ядро – это люди, подразделения и оборудование, на котором осуществляется основная деятельность организации, включая получение и распределение ресурсов.

Стратегическая вершина – инстанции, определяющие долгосрочные стратегии, группа топ-менеджеров.

Техноструктура занята техническими и аналитическими видами деятельности, обеспечивающими успешную работу операцион- ного ядра – планированием работ, технологических процессов, подготовкой работников. Кроме того, техноструктура занимается общеорганизационными делами – разработкой и коррекцией организационных процедур, сбором, анализом и распределением информации, разработкой программ инвестиций (в широком смысле) и т.п.

Срединная линия – это менеджеры среднего звена, связывающие стратегическую верхушку с операционным ядром.

Персонал поддержки (вспомогательное звено) занимается

косвенной поддержкой операционного ядра и всех остальных элементов организации: обеспечением безопасности, инфра- структурной поддержкой (транспорт, питание, связь и т.д.), консультациями, поисковой и исследовательской работой.

Идеология – это часть организации, задающая основную тенденцию и направления формирования организационной культуры, отличающей данную организацию от остальных. По выражению Г.Минцберга, идеологическая подсистема организации «придает ей жизненную силу, наращивает «плоть» на «скелет» структуры»1 .

На схеме идеология изображается как ореол, охватывающий организационную систему в целом.

Типы организаций, которые соответствуют той или иной конфигурации, представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Типы организаций (по Г.Минцбергу)

Простая, маленькая и чаще всего молодая организация.

Предпринимательская Ключевой элемент – страте-

гическая вершина. Высокая централизация, малая формализация, прямое управление.

_____________________________________________

1 Минцберг Г. Структурирование организаций. В кн.: Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С.. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001, с.256.

101

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Таблица 5.1. Типы организаций (по Г.Минцбергу). Продолжение.

102

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Вообще, подход Г.Минцберга к рассмотрению типов и структуры

организации набирает все большую популярность среди теоретиков и, особенно практиков менеджмента. Мы также при дальнейшем

рассмотрении ряда других вопросов будем опираться на положения этого подхода.

Дополнительныеподходыкклассификацииорганизаций

Существует еще достаточно много различных подходов к классификации организаций, носящих более или менее частный характер. С достаточной степенью условности все эти подходы можно разбить на такие группы.

Классификации по характеристикам. Типы организаций

выделяются в зависимости от степени проявления тех или иных ее характеристик. Организации могут быть простыми и сложными, узко-

иширокоспециализированными, высоко- и низкопрофессиональными, централизованными и децентрализованными, большими, средними

ималыми.

Классификации по подсистемам внутренней среды организации. Разновидности организаций выделяются на основе анализа видов (проявлений) различных компонентов организации как системы: в зависимости от используемых технологий и ресурсов, типа преобладающей организационной культуры, вариантов построения механизмов координации (способов принятия решений, организационных структур и т.д.)

Поведенческие подходы. Эта группа подходов основывается

на разнообразных поведенческих характеристиках организации и ее членов: типах и стилях лидерства, особенностях властных, групповых и межличностных отношений и т.д.

Менеджерские подходы. Есть целый набор критериев и клас- сификационныхпараметров, позволяющихвыделитьтипыи разновиднос- ти организаций в зависимости от их рыночной ориентации, стратегий, способа реагирования на инновации и внешнюю среду и т.д.

Некоторыеиз упомянутых подходов к классификации организаций будут нами рассмотрены в других главах данного пособия, ряд других же рассматривается в курсах общего, стратегического и ин- новационного менеджмента, организационного поведения.

103

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Несмотря на такой солидный интеллектуальный задел, единой классификационной системы, подобной той, которая используется биологией, в организационной теории до сих пор нет.

Вопросы и задания к главе 5

1.Почему в организационной теории нет единого подхода к классификации организаций?

2.Охарактеризуйте кратко типы организаций по органи- зационно-формальным критериям. Почему эта группа критериев так называется?

3.Приведите примеры организаций, соответствующих функциональным (в подходе Т.Парсонса).

4.Докажите или опровергните утверждение: «Всякая современная деловая организация есть бюрократия».

5.Приведите примеры (с обоснованием) предприни-мательской, механистической и других организаций (на основе конфигурационного подхода). К какому типу организации относится Ваш вуз, организация, в которой работаете Вы, Ваши родители, друзья?

104

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Глава 6

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

_____________________________________________________________

_______________________________________________________

Цели обучения

Изучив эту главу, вы должны быть способны:

1.Объяснять сущность и взаимосвязь организационных целей.

2.Показывать на примерах состав ресурсов организации и ее ресурсный приоритет.

3.Объяснять сущность и состав организационной технологии.

4.Определять по описаниям характерный для конкретной организации тип технологии.

5.Определять понятие «новая технология», характеризовать современные технологии с точки зрения свойств новых технологий.

6.Представлять себе состав координационной подсистемы и характеризовать механизмы организационной координации.

Сэтой главы мы начинаем рассмотрение контекстных подсистем организационной системы, составляющих ее внутреннюю среду. Стоит напомнить, что контекстные подсистемы

отражают важнейшие содержательные и процессуальные аспекты организационной деятельности: ради чего организации существуют (цели), чем и как в целом они занимаются (ресурсы и технологии), зачем и как обеспечивается организационная идентичность (культура) и как все это координируется

(координационная подсистема). Кроме того, взаимодействие

контекстных подсистем отражает общие принципы и логику существования и развития организации в различных условиях и ситуациях. В данной главе будут рассмотрены цели, ресурсы, технологии и механизмы координации. Организационной культуре будет посвящена отдельная глава.

105

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Цели организации

В самом широком смысле цели организации – это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это

определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система организационных целей сложна и многообразна, и для упрощения

понимания целевой структуры в теории организации и менеджменте часто используют понятие «дерево целей», которое хорошо отобра- жает систему целей. На рис. 6.1 как раз и показан фрагмент такого «дерева», построенного по классической функциональной схеме.

Рис.6.1. Дерево целей организации (фрагмент)

106

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Целевая система организации подчиняется определенным правилам. Главное – иерархичность и соподчиненность. Это означает,

что всякая цель низшего уровня должна четко вытекать из более высокой цели, и вся целевая система должна быть взаимосогласована.

В противном случаеорганизация уподобится телегеиз известной басни про лебедя, рака и щуку. При этом надо понимать, что на определенных

этапах развития организации и в определенные моменты ее деятельности цели могут казаться противоречивыми, но при

правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованныепроекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом).

Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия:

-дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа;

-повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;

-способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;

-определяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп.

Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов: 1) Предмет бизнеса – тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же

–примерный круг этих клиентов.

2)Базисные стратегические намерения организации. То, к

чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может

быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшегоуровня качества и т.д.

3)Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеетпреимущества на рынке.

107

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

4)Ведущую ценность организации. Обычно в основе цен-

ностей лежит успешность организации, но важно отдавать себе отчет

втом, какой ценой эта успешность может достигаться - в справедливой

и честной конкурентной борьбе или с использованием нелегальных или квазилегальных приемов. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность и т.п. Определение главной ценности имеет громадное значение,

поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание.

5)Основные заинтересованные группы и их ожидания.

Миссия определяет такие группы – клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров представителей власти и т.д. – чьим

ожиданиям она намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать.

Миссия часто формулируется очень коротко – в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия – это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и

структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.

Функциональные цели – это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в таких сферах:

1. Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

2. Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

3. Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) – по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

4. Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересован- ными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в

108

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

5. Финансовая. Этими целями задаются финансовые показате- ли работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе – лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее – средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в

краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

Оперативные цели – это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производные от функциональных, но могут вытекать непосредственно из миссии – в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении и основой ее структуры являются бизнес-процессы.

Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный поконкретным исполнителям) вариант оперативных целей.

Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность.

Организационные ресурсы

Понятие «ресурсы» происходит от французского «ressource» - вспомогательное средство. Под ресурсами понимаются «денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов»1 .

Все ресурсы обычно подразделяют на природные и эко- номические.

Природные ресурсы – это компоненты природы, используемые человеком. Главные виды природных ресурсов: минеральные,

________________________________

1 http://dic.academic.ru/misc/enc3p.nsf/ByID/NT0003E2FA»

109

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

биологические, земельные, климатические, водные. Природные ресурсы бывают также исчерпаемые, в т. ч. возобновимые (биологические, земельные, водные и др.) и невозобновимые (минеральные), практически неисчерпаемые (солнечная энергия, внутриземное тепло, энергия текучей воды).

Экономические ресурсы в самом общем плане – это источники и средства обеспечения производства.

Организационные ресурсы относятся к экономическим, их

можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают:

-человеческие ресурсы (трудовые, людские);

-финансовые ресурсы (денежный капитал);

-материальныересурсы (сырье, материалы, физический капитал);

-информационные ресурсы.

Иногда в этот перечень включают технологические ресурсы, но в нашем случае технология рассматривается не как ресурс, а как подсистема организации, «отвечающая» за преобразование ресурсов.

Человеческие ресурсы

В современной теории и практике управления люди рассматриваются как ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации; управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат.

Человеческие ресурсы – это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации прослеживается прямая зависимость. Фундамент успеха – в сочета-

нии экономической эффективности членов организации и степенью удовлетворенности их работой, ориентации на цели организации.

По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий:

110

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com