Персонал_управлiння_на_засадах_самоорганізації
.pdf
Стратегічне управління персоналом організації
6) стратегію гнучкого реагування на зміни як на ринку праці, так і в кон’юнктурі товарів та послуг.
3. Взаємозв’язок стратегії управління персоналом зі стратегією розвитку організації.
Більшість успішних і відомих керівників стверджує, що стратегія управління персоналом є складовою частиною загальної стратегії організації. Проте на практиці зустрічаються два основні варіанти їх взаємодії, досить обґрунтовано представлені, зокрема, в навчальних виданнях з управління персоналом за авторством А.Кібанова [73, с. 160-165].
1.Найбільш розповсюдженим є уявлення про стратегію управління персоналом як залежної похідної від стратегії організації в цілому. У такій ситуації працівники служби управління персоналом повинні прилаштовуватися під дії керівників організації, підкорюючись інтересам загальної стратегії.
2.Загальна стратегія організації і стратегія управління персоналом розробляються і розвиваються як єдине ціле, що означає залучення спеціалістів служби управління персоналом до розв’язання стратегічних завдань на загальноорганізаційному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності і, як наслідок, можливості самостійно розв’язувати задачі, що стосуються персоналу, з точки зору перспективи розвитку всієї організації.
Стратегія управління персоналом може бути як підпорядкованою по відношенню до стратегії організації в цілому, так і зіставленою з нею, становлячи єдине ціле. Проте і в тому, і в іншому випадку стратегія управління персоналом орієнтується на конкретний тип корпоративної чи ділової стратегії (бізнес-стратегії). Взаємозв’язок стратегії організації і стратегії управління персоналом можна окреслити в такий спосіб.
При підприємницькій стратегії організації (коли приймають проекти з високим ступенем фінансового ризику; в центрі уваги – швидка реалізація найближчих заходів, навіть без відповідного відпрацювання) стратегія управління персоналом орієнтована на пошук і залучення працівників-новаторів,
61
Тема 5
ініціативних, контактних, з довгостроковою орієнтацією, готових ризикувати і не боятись відповідальності. При цьому в окремих процедурах із управління персоналом визначені такі пріоритети:
–у відборі персоналу – пошук людей, здатних іти на ризик і доводити справу до кінця;
–винагорода здійснюється на конкурентній основі, неупереджена, по можливості така, що задовольняє смаки працівників;
–оцінка: базується на результатах, не дуже жорстка;
–розвиток персоналу – неформальний, орієнтований на наставника;
–у центрі планування переміщень – інтерес працівника, у відповідності до якого і здійснюється підбір робочого місця.
Стратегія динамічного зростання (для якої характерні менша ступінь ризику і постійне зіставлення поточних цілей і створення фундаменту для майбутнього), орієнтує працівників на більш чітку письмову фіксацію політики і процедур та на більшу суворий контроль. Співробітники повинні володіти гнучкістю у змінних умовах, бути проблемно орієнтованими і працювати в тісному співробітництві з іншими. Для основних складових системи управління персоналом характерні такі риси:
–у відборі – пошук гнучких і вірних людей;
–винагорода базується на принципах справедливості і неупередженості;
–оцінка має чітко визначені й зафіксовані критерії;
–у розвитку персоналу акцент робиться на якісному зростанні рівня й галузі діяльності;
–у плануванні переміщень враховуються реальні сьогоденні можливості і різноманітні форми службового просування співробітників.
При стратегії прибутковості керівництво організації орієнтоване на збереження існуючого рівня прибутків і обмеження фінансових витрат. Відповідна їй стратегія управління персоналом спирається на критерії кількості і ефективності, короткотермінове планування; а найкращі результати досягаються при відносно низькому рівні ризику та
62
Стратегічне управління персоналом організації
мінімальному рівні організаційної закріпленості працівників. при цьому:
–відбір персоналу надзвичайно жорсткий;
–винагорода базується на заслугах, черговості і внутрішньо-організаційних уявленнях про справедливість;
–оцінка вузька, орієнтована на результат;
–у розвитку персоналу акцент робиться на компетентність
урамках поставлених завдань;
–переміщення обмежені, особливо якщо вони вимагають фінансових витрат.
Стратегія ліквідації реалізується в продажу активів, усунення можливостей збитків, майже не приділяється увага спробам врятувати підприємство, оскільки очікується подальший спад прибутків. Оскільки в майбутньому передбачається скорочення працівників, то стратегія управління персоналом орієнтована на потребу в працівниках на короткий час, вузької орієнтації, без великої прихильності організації. Крім того:
–набір персоналу малоймовірний;
–винагорода обмежується фіксованою оплатою за роботу, без додаткових стимулів;
–оцінка сувора й формальна, ґрунтується на критеріях організаційної ефективності;
–розвиток персоналу дуже обмежений і здійснюється лише
увипадку виробничої необхідності;
–так само обмежені і переміщення.
У літературі зустрічаються й інші погляди на класифікацію стратегій управління персоналом відповідно до стратегій розвитку організації [див., напр.: 43, с. 38-41; 75, с. 73-74; 76].
4. Компетенція персоналу як об’єкт стратегічного управління.
Як демонструє А.Кібанов, при описі варіантів стратегічного розвитку організації досить часто використовується термін ―компетенція‖ [73, с. 167]. У 1982 році в США вийшло теоретичне дослідження В.Макелвила, в якому було зазначено, що серцевиною організації є набір компетенцій всіх працівників.
63
Тема 5
У 1985 році М.Бомензат запропонував під компетенцією розуміти сукупність таких факторів: навичок, знань, способів спілкування.
Пізніше поняття ―компетенція‖ було використано у працях Г.Каннака, який доводив необхідність для організації розвивати компетенцію кожного працівника для успіху загальноорганізаційної діяльності. Він визначив компетенцію організації як ―раціональне сполучення знань та здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, що мають робітники даної організації‖.
Отже, компетенції – це характеристики персоналу, необхідні для успішної професійної діяльності: сукупність знань, навичок, здібностей, докладених зусиль та стереотипів поведінки:
–знання – масив інформації, яка визначає інтелектуальний потенціал людини і необхідна для виконання роботи;
–навички – володіння засобами і методами виконання певних завдань, які проявляються від фізичної сили до спеціалізованого навчання;
–здібності обумовлені вродженою схильністю виконувати певний вид діяльності;
–зусилля пов’язані зі свідомим докладанням в певному напрямку психічних і фізичних ресурсів;
–стереотипи поведінки – це наочні моделі, форми дій, які актуалізуються для виконання певних робіт. Поведінка включає
всебе успадковані та набуті реакції на ситуації та ситуаційні подразники.
Подумайте над розкритим змістом терміна. Як, по-Вашому, співвідносяться поняття ―компетенція‖ і ―компетентність‖?
…час для роздумів …
Компетенція персоналу виокремлюється в сучасній літературі як об’єкт чи компонент стратегічного управління, адже знання, вміння й навички є гарантом стратегічного успіху. З цих позицій успішність стратегічного управління організацією стає цілковито та повністю обумовленою максимальним розвитком ключових компетенцій.
64
Стратегічне управління персоналом організації
Це стає очевидним при врахуванні таких положень:
основна конкурентна перевага будь-якої компанії на українському ринку – це вміння навчатися швидше за конкурентів;
досягнення творчого максимуму в організації неможливе без високої компетенції співробітників;
ключові компетенції персоналу організації виступають гарантом її стратегічного успіху, а також відіграють провідну роль у забезпеченні довіри споживачів до організації як основної конкурентної переваги.
Ключова компетенція (за Г.Шрайєггом) – це колективна конструкція, що охоплює багато окремих компетенцій, утворюючи цілісну, загальноорганізаційну здатність вирішувати стратегічні проблеми і виконувати стратегічні завдання. Особливість ключової компетенції в тому, що вона виникає як результат більш чи менш незапланованого колективного процесу навчання, який, виходячи за межі певного відділу або окремої функції, зв’язує розрізнені здібності а єдине ціле.
Здібності, що складають ядро компетенції команди персоналу організації, характеризуються такими властивостями:
1)вони властиві організаційній культурі в цілому, а не окремим талановитим робітникам,
2)сприяють виживанню підприємства і реалізації його стратегічних планів у довгостроковій перспективі,
3)є унікальним джерелом ефективної роботи підприємства в результаті комбінації науково-технічного, виробничого, управлінського та кадрового потенціалу,
4)недосяжні для конкурентів і можуть бути повторені та засвоєні ними з великим трудом через певний час.
Цікаво, як може бути, щоб певні здібності були властиві певній команді працівників – а не окремим людям, організаційній культурі – а не внутрішньому змісту окремої особистості? Подумайте над цим.
…час для роздумів …
65
Тема 5
У цілому, стратегічне управління розвитком компетенції повинно реалізовуватись в єдності процесів її набуття, стимулювання та прогнозування [дет. див.: 73, с. 168-170].
Питання для самоконтролю
1.Перерахуйте основні сутнісні риси стратегічного управління персоналом.
2.Які етапи виокремлюють у стратегічному управлінні персоналом?
3.Що таке стратегічне планування персоналу?
4.На яких рівнях розробляється стратегія управління персоналом?
5.Як стратегія управління персоналом пов’язана зі стратегією розвитку організації в цілому?
6.Що таке компетенція персоналу і чому вона має бути об’єктом не оперативного, а стратегічного управління?
66
Планування роботи з персоналом
Тема 6. Планування роботи з персоналом
Сутність і головне призначення планування роботи з персоналом (або кадрового планування) полягає в заповненні працівниками робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості у відповідності до їх умінь, нахилів і вимог виробництва. З іншого боку, робочі місця повинні дозволяти працюючим оптимальним чином реалізовувати й розвивати свої компетенції, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості. Реалізація цього призначення можлива лише в систематичному кадровому плануванні із залученням його різних рівнів і форм.
1. Зміст і форми планування роботи з персоналом.
Планування роботи з персоналом включає низку стадій:
–дослідження і аналіз основних показників із персоналу;
–проектування отриманих даних на організацію;
–розробка кадрового плану того чи іншого рівня;
–впровадження кадрового плану в організацію.
Цей зміст кадрового планування може бути детальніше розкритий за допомогою низки характеристик-вимог до нього.
По-перше, важливою характеристикою планування роботи з персоналом є те, що його здійснюють в інтересах організації і самих працівників. Організація зацікавлена мати необхідну кількість персоналу відповідної кваліфікації для виконання господарських завдань. Для працівників сутність кадрового планування полягає в підтвердженні потреби в їхній праці, гарантіях зайнятості, розкритті перспектив службового зростання, наданні гідних робочих місць.
По-друге, кадрове планування ефективне за умови
інтегрованості в загальний процес планування діяльності організації. Це зрозуміло, адже загальноорганізаційне планування виступає загальним по відношенню до планування підсистеми управління людськими ресурсами, а остання орієнтована на реалізацію спільної організаційної місії.
67
Тема 6
Рамки для змісту кадрового планування створює спектр факторів, що впливають на планування роботи з персоналом, – він включає такі різновиди:
–ринкові (наприклад, зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво);
–технологічні (покращення обладнання, як правило, викликає зменшення кількості працівників, потрібних для його обслуговування та викликає потребу в нових працівниках – з дещо іншою кваліфікацією);
–кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша);
–організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі);
–соціальні (плинність персоналу) тощо.
Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані, який є його матеріальним вираженням. Планом називається офіційний документ, в якому відображається логічна послідовність конкретних дій для реалізації із зазначенням відповідальних виконавців і відповідних термінів виконання завдань. Також можуть бути розписані механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; дії на випадок надзвичайних обставин.
Існує три основних типи планів.
По-перше, плани-цілі, що являють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об’єкта управління і його окремих елементів у майбутньому, які не пов’язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі використовуються при плануванні на тривалі терміни або при принциповій непередбачуваності подій у майбутньому, що обумовлює їхню невизначеність.
По-друге, плани для повторюваних дій, в яких обов’язково вказуються їхні терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. У плануванні персоналу це можуть бути, наприклад, графіки роботи і схеми розстановки працівників по робочих місцях при замінах.
По-третє, плани для неповторюваних дій, що складаються для вирішення специфічних проблем, які виникають у процесі
68
Планування роботи з персоналом
розвитку і функціонування організації. Такі плани можуть представляти собою програми, наприклад, з поліпшення умов праці і т.п.
Наведена класифікація планів – по суті, є й першим поділом на форми планування, залежно від характеру планів.
Другий поділ – це класифікація залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування. При цьому розрізняють три форми планування роботи з персоналом: стратегічне (перспективне), тактичне (середньострокове), оперативне (поточне). Цей поділ є чи не найбільш популярним яку теорії, так і в практиці менеджменту, тому приділимо йому більше уваги в наступних пунктах цієї теми.
Загалом, використання всієї сукупності форм планування за тією чи іншою класифікацією – необхідна передумова провадження систематичного кадрового планування, яке б охоплювало виконання всіх функцій управління персоналом у тому чи іншому періоді.
Зрештою, можна говорити про достатню ефективність системи планування роботи з персоналом, якщо вона надає таку інформацію:
–скільки працівників, якої кваліфікації, коли і в яких підрозділах будуть потрібними;
–яким чином можна залучити потрібний і скоротити надлишковий персонал чи оптимізувати його структуру;
–як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;
–яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
–яких витрат потребують дані кадрові заходи і т.п. Відповіді на ці запитання забезпечують ефективне
планування роботи з персоналом в різних його формах.
2. Стратегічне планування роботи з персоналом.
Деякі знання про цю форму кадрового планування ви вже маєте, виходячи з курсів основ менеджменту, теорії прийняття рішень тощо. Перш, ніж рухатись далі, актуалізуйте їх у своїй пам’яті.
69
Тема 6
На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на десять-п’ятнадцять (інколи – на п’ять-десять) років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. До того ж, визначаються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей підприємства; обирається стратегія досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді стратегічного плану, призначеного вказати орієнтири, проблемно-орієнтовані цілі і стратегічні напрями їх досягнення.
Істотне посилення уваги до стратегічних питань управління діяльністю організацій взагалі, і планування роботи з персоналом зокрема, відбулося наприкінці 80-х – в 90-х роках ХХ століття. Основними причинами цього стали такі нові фактори, як інтернаціоналізація економіки, поява безлічі конкурентів у всіх сферах діяльності, посилення власної відповідальності організацій та ін.
Коло питань стратегічного планування роботи з персоналом включає визначення реальної потреби у фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямків науковотехнічного прогресу, детального аналізу перспектив розвитку потенціалу ринку праці. Це також питання фахової підготовки і безперервного навчання для підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів; планування оплати праці, матеріального і нематеріального стимулювання.
Стратегічне планування роботи з персоналом на підприємстві здійснюється службою управління персоналом при затвердженні плану топ-менеджером, а керівник служби управління персоналом є головним відповідальним за ефективну реалізацію стратегічного плану. Однак до розробки стратегічного плану залучаються також усі функціональні служби, спеціалісти і керівники всіх рівнів (звідси і необхідність в кураторстві заступника директора чи й самого директора), а також – при можливості – експерти і науковці з інших організацій. Для формування стратегічного плану (або окремих
70