Персонал_управлiння_на_засадах_самоорганізації
.pdf
Мотивація і стимулювання персоналу
4)покупка акцій організації її працівниками, що дозволяє сконцентрувати увагу персоналу на оптимізації діяльності і брати участь в розподілі прибутку;
5)додаткова виплата готівкою – це програми, які передбачають поділ чистого прибутку підприємства серед працівників. Технологічно чистий прибуток найчастіше ділиться на виплату працівникам (серед яких розподіляється залежно від внеску кожного в спільну справу) і на резерв (на випадок надзвичайних обставин тощо), їх співвідношення є різним для різних програм. Найчастіше ця додаткова готівка виплачується два рази на рік і її розмір залежить, зрозуміло, від рентабельності організації. Найвідомішими з програм розрахунку розміру додаткової виплати готівкою є система Скенлона, система Раккера, система ―Імпрошейр‖ [дет. див.: 95,
с. 145-153].
Грошові винагороди – це разові преміальні, які виплачуються одразу за видатні результати діяльності у справі виконання загально організаційних завдань. До таких видатних результатів діяльності відносять:
– значний економічний ефект (істотна економія або збільшення прибутку) – якщо він став результатом особливо ефективної роботи або у сфері діяльності, що не належить до основних посадових обов’язків працівника;
– високорезультативне керівництво, в результаті якого вдалось збільшити творчі здібності підлеглих або посилити їх згуртованість;
– інженерні або наукові досягнення, результатом яких стало значне покращення якості продукції;
– розробка нових концепцій;
– видатні заслуги в кризових для підприємства ситуаціях;
– проведення ефективних заходів із попередження проблем. Грошові винагороди також можуть виплачуватись окремими особам за довготривалу, безперервну і високо результативну роботу в організації або за різноманітні видатні заслуги на
керівній посаді [дет. див.: 95, с. 154].
Варто підкреслити, що дієве стимулювання передбачає використання різноманітних премій, але їх вручення завжди має бути обґрунтованим, здійснюватись на офіційних засіданнях в
241
Тема 20
присутності всіх колег і супроводжуватись письмовими свідоцтвами про винагороду.
5. Нематеріальне заохочення персоналу.
Громадське визнання, яке складає більшу частину інструментів нематеріального заохочення, було дуже поширене на вітчизняних підприємствах в період Радянського Союзу. Соціалістичне змагання, перехідний червоний прапор, дошки пошани, різноманітні статті про видатні заслуги працівників у пресі і т.п. – все це було досить ефективним в умовах планової економіки, але дуже швидко втратило свою привабливість в епоху ―дикого капіталізму‖. З іншого боку, існує безліч прикладів громадського визнання діяльності персоналу, що використовуються в провідних компаніях США і Японії, – в нас же вони досить повільно завойовують гідне місце серед інструментів заохочення. Варто б задуматись.
Найбільш поширеними інструментами громадського визнання окремого працівника в розвинених країнах світу є:
–вертикальне просування службовими сходами;
–цінні подарунки;
–відзначення заслуг працівника на офіційних засіданнях керівництва;
–спеціальні статті у внутрішньоорганізаційній пресі;
–покращення внутрішнього інтер’єру кабінету, його розмірів і виду з вікна;
–персональні місця для паркування авто;
–фото співробітника на плакаті;
–замітка з повідомленням про заслуги працівника на дошці оголошень;
–поїздки на підприємства замовників;
–спеціальні індивідуальні завдання як вияв особливої довіри працівнику [дет. див.: 95, с. 181].
Громадське визнання діяльності групи представлене у світовій практиці такими прикладами:
–вручення сувенірів усім членам групи;
–випуск спеціального інформаційного бюлетеня зі статтями про досягнення групи і фотографіями;
242
Мотивація і стимулювання персоналу
–відзначення заслуг членів групи на офіційних засіданнях трудового колективу тощо;
–подання інформації про досягнуті групою результати на розгляд керівництва найвищої ланки;
–організація урочистого обіду чи вечері на честь співробітників у рамках підрозділу;
–організація обіду з керівництвом найвищого рівня управління;
–організація родинної поїздки за місто і т.п.
Особистісне визнання з боку начальника – це дуже специфічна форма визнання заслуг персоналу, яка головним чином стосується заохочення підлеглого його безпосереднім керівником. З одного боку, вона не потребує значних фінансових витрат, її головна сила – авторитет начальника, що базується на його щирій повазі до підлеглих. Але саме завдяки цій формі заохочення зазвичай виконуються більшість найскладніших, найбрудніших, найтерміновіших і найменш приємних видів робіт.
Найбільш поширеними інструментами особистісного визнання з боку керівника є:
–просте, щире вираження вдячності одразу по виконанню завдання;
–надісланий додому працівнику лист із вираженням подяки за конкретний внесок в успішну діяльність організації;
–надсилання листівки додому співробітнику з привітанням
зднем народження або певною визначною датою трудової діяльності (привітання зі Святом восьмого березня, Нового року тощо не є інструментом заохочення – такі привітання мають отримувати всі без винятку співробітники); причому зміст такої листівки не повинен нести загальний зміст, а має відображати конкретні справи працівника;
–вираження позитивної оцінки діяльності підлеглого в письмовій формі на звітах або довідках, які готував працівник і які мають до нього повернутись. При цьому можна виразити позитивне ставлення як до якості виконаного завдання, так і до оформлення відповідного документа [дет. див.: 95, с. 183].
243
Тема 20
6. Тривимірна модель заохочення персоналу.
Уся різноманітність використовуваних інструментів і форм визнання заслуг персоналу повинна реалізовуватись у трьох вимірах – саме така модель визнана у світі найбільш ефективною. Вона включає офіційний вимір заохочення, неофіційний і повсякденний.
Інструменти офіційного заохочення – це всі процедури, що реалізовуються на офіційних засіданнях підрозділу або трудового колективу підприємства і заохочують заслуги, відображені в офіційних документах: наказах, розпорядженнях із видачею відповідних грамот, дипломів тощо. Найбільш значущою складовою цього виміру в провідних компаніях світу є офіційні нагороди за якість, які є досить престижними.
Неофіційне визнання заслуг покликане для більш частого заохочення і охоплення більшої частки персоналу, стосується головним чином груп. Основними інструментами неофіційного визнання є:
–урочисті прийоми чи наради;
–поїздки до інших організацій – партнерів, замовників, постачальників тощо;
–невеликі подарунки;
–додаткові вихідні.
Найважливішим виміром є повсякденне визнання, яке повинно реалізовуватись як в усній, так і в письмовій формі, по відношенню як до окремого працівника, так і до групи. Головне правило цього визнання: необхідно вибудувати або змінити корпоративну культуру таким чином, щоб позитивний відзив про роботу іншого став природною звичкою.
Останнім часом, зі всебічним розвитком системи управління персоналом, все більшого значення набувають різноманітні нетрадиційні інструменти заохочення. Наприклад, таким інструментом є програми висування пропозицій – це особливий спосіб стимулювання праці, який забезпечує залучення персоналу в процес оптимізації діяльності підприємства і покращення якості продукції [дет. див.: 95, с. 106-107]. Ці програми дають можливість практично працівнику, якого заохочують, розробити і надати пропозиції з удосконалення виконуваної роботи, з покращення діяльності підрозділу чи
244
Мотивація і стимулювання персоналу
організації в цілому. Для конкретного робітника це не просто можливість матеріальної винагороди за результативні пропозиції, але й можливість професійної самореалізації. Для організації це джерело інноваційних ідей і можливість підвищення якості продукції.
Подумайте, чи подібні ці програми до японських ―гуртків якості‖. Що між ними схожого і чим вони відрізняються?
… час для роздумів …
Зрештою, сфера професійного менеджменту в Україні є ще дуже молодою і незрілою, тому для управління українськими організаціями (особливо державної форми власності) неважко виокремити нетрадиційні інструменти заохочення і визнання заслуг персоналу. На жаль, досі такими інструментами є:
–амортизаційна політика;
–перетворення працівників на акціонерів;
–соціальний пакет;
–сумісне володіння засобами виробництва;
–додаткова зарплата;
–посилення соціальних заходів.
Однак, за великим рахунком, ці інструменти вже не є інноваційними для нашої свідомості – нетрадиційною і нечастою є лише їх реалізація.
Запропонуйте інструменти заохочення персоналу, які є нетрадиційними для свідомості вітчизняного управлінця.
! генеруй ідею !
Питання для самоконтролю
1.Розкрийте механізм утворення мотивів особистості.
2.Як співвідносяться терміни ―мотивація‖ і ―стимулювання‖?
3.Що таке стимул?
4.На які принципи має спиратись ефективна програма заохочення персоналу?
245
Тема 20
5.Що передбачає вимога частоти заохочення персоналу?
6.Які вам відомі форми заохочення персоналу? На які групи вони поділяються?
7.Порівняйте грошові компенсації і грошові винагороди в системі заохочення персоналу.
8.Що відноситься до матеріальних компенсацій?
9.Що відноситься до грошових винагород?
10.Чому необхідно розрізняти заохочення групи працівників і заохочення одного працівника?
11.У чому специфіка впливу особистісного визнання з боку начальника на стимулювання працівників?
12.Розкрийте структуру тривимірної моделі заохочення персоналу.
246
Розробка ефективної системи стимулювання
Тема 21. Розробка ефективної системи стимулювання праці
Не існує організації без системи стимулювання: остання формується вже тоді, коли одна людина просить іншу щось зробити і зацікавлює її таким чином, що це ―щось‖ набуває значення спільної мети для обох. Тому в тій чи іншій формі система стимулювання завжди складається в організації, навіть якщо не було її свідомого раціонального проектування і формування. У будь-якому випадку – навіть коли йдеться про мале родинне підприємство, в якому всі працівники ―зацікавлені‖ родинними взаєминами, – час від часу виникає необхідність у корекції системи стимулювання. Тоді можуть статись у нагоді знання про раціональні засади побудови ефективної системи стимулювання, викладені в цій темі.
1. Ознаки необхідності корекції системи стимулювання праці.
За посередництвом сполучення його матеріальних і нематеріальних форм стимулювання праці персоналу організації виконує економічну, соціальну і моральну функції.
Економічна функція виражається в тому, що стимулювання сприяє підвищенню ефективності виробництва, яке досягається підвищенням продуктивності праці і якості продукції. Моральна функція визначається тим, що стимулювання сприяє формуванню активної життєвої позиції персоналу і високоморальний клімат у суспільстві. Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різноманітний рівень доходів, який в значній мірі залежить від впливу стимулів на різних людей.
Якщо ці функції виконуються не досить ефективно – особливо економічна, адже порушення в її виконанні помітні найшвидше – робиться висновок про необхідність корекції системи стимулювання. Більш конкретними і яскравими ознаками цієї необхідності є такі:
– якщо співробітники оцінюють свою роботу як незначущу для компанії;
247
Тема 21
–якщо серед працівників існує виражена незадоволеність кар’єрним зростанням і заробітною платнею;
–якщо вони говорять про недостатній ступінь самостійності в роботі;
–якщо існують нечіткі вимоги з боку менеджменту організації;
–якщо в роботі інших співробітників є ―недовантаження‖ і, як наслідок, значна питома вага неформальних розмов, чаювань, перекурів тощо;
–якщо у багатьох працівників виникають симптоми професійного вигорання (втрата ентузіазму й інтересу до роботи, заміщення професійних інтересів іншими, не пов’язаними з роботою);
–якщо в компанії різко зростає плинність персоналу (припустимим інтервалом плинності вважається 4-15% річного оновлення особового складу);
–якщо виникають ворогуючі угруповання між молодими і зрілими співробітниками, між чоловіками і жінками тощо;
–якщо неформальний лідер активно протистоїть керівнику
іт.п.
Наявність навіть однієї з цих ознак має стати активізуючим сигналом для менеджменту, а якщо помітні три і більше – необхідність оптимізації системи стимулювання є нагальною потребою виживання організації. При цьому необхідно працювати одночасно і з матеріальним, і з нематеріальним стимулюванням.
2. Особливості матеріального стимулювання.
З матеріальним стимулюванням пов’язана низка суперечностей концептуального плану, які на базовому рівні перешкоджають його дієвості.
Перша суперечність пов’язана з тим, що заробітна платня (й інші виплати: премії тощо) характеризується традиційним для пострадянського простору перебільшенням її значення. У свідомості персоналу є дві настанови: ―гроші платять‖ і ―гроші заробляють‖. Звідси й суперечність: виконавці хочуть, щоб гроші їм платили, а керівники – щоб виконавці заробляли.
248
Розробка ефективної системи стимулювання
Друга суперечність: керівництво прагне платити якомога менше, але хоче, щоб підлеглі працювали якомога краще. Бажання же підлеглих прямо протилежні.
Психологів часто запитують, кому необхідно підвищувати заробітну платню, а для кого це не є сильним стимулом, адже вплив цього фактора далеко не однозначний. Можна сформулювати такі загальні закономірності впливу підвищення зарплати на мотивацію працівників:
–ефект від підвищення зарплати триває від шести місяців до року, потім знижується;
–при цьому оптимальним є підвищення зарплати в інтервалі 15-50% від розміру окладу;
–найбільша мотивація від підвищення зарплати спостерігається у молодих працівників (яким треба формувати родину, купувати квартиру і т.п.) і в керівників з вираженою напруженістю і відповідальністю;
–підвищення зарплати може не виступати фактором мотивації для робітників творчої праці;
–підвищення зарплати не буде дієвим стимулом, якщо пройшов значний часовий інтервал між досягненням робітником високих результатів і заохоченням.
Важливо дотримуватись принципу справедливості для ефективного стимулювання – адже люди завжди схильні порівнювати, хто скільки заробляє і за що. Якщо працівник вважає, що йому недоплачують, то його продуктивність роботи різко падає, або певний час він буде намагатись збільшити свій заробіток. Той працівник, який вважає, що йому переплачують, намагатиметься зберегти високу ефективність своєї праці.
У відповідності до принципу справедливості, на оцінку розміру своєї зарплатні працівником впливають такі фактори:
1)порівняння її з тим, скільки платять в інших організаціях за
таку саму роботу; 2) порівняння своїх зусиль і винагороди; 3) порівняння своєї зарплатні із заробітною платнею колег.
Чи можете ви щось додати до цього – інші наслідки дії принципу справедливості у матеріальному стимулюванні?
… час для роздумів …
249
Тема 21
3. Основи нематеріального стимулювання.
Стимулюючими факторами неекономічного характеру є:
–соціально-психологічна атмосфера в організації;
–можливість спілкування с колегами (при цьому важливо, щоб тривалість неформальних розмов була не дуже великою – достатніми вважаються два рази на день, до обіду й після, по 1015 хвилин (крім обідньої перерви));
–можливість отримати й побачити результати своєї праці;
–можливість користуватися повагою в колективі і відчувати себе важливим працівником;
–можливість підвищувати свою професійну кваліфікацію і розвивати компетенцію повністю або частково за кошти компанії;
–делегування менеджерами частини управлінських функцій працівникам як вияв особливої довіри (або доручення особливих завдань);
–запрошення керівництвом на неформальні зустрічі за участю тільки вузького кола.
Загалом, нематеріальні стимули можна звести в три групи: 1) соціальні (престижність праці, можливість професійного
розвитку і службового просування). Соціальне стимулювання є дієвим, оскільки людина прагне відчувати свою значимість і необхідність суспільству;
2) моральні (повага з боку колег і начальства, участь у нарадах і прийнятті рішень). Основою морального стимулювання є задоволення потреб людини на духовному рівні
–наприклад, задоволення від роботи, почуття захищеності тощо;
3) творчі (можливість самовдосконалення і самореалізації)
–і в цьому контексті актуалізується управління творчістю персоналу як специфічний напрям сучасного кадрового менеджменту.
Важливою складовою нематеріального стимулювання є так зване непряме стимулювання, орієнтоване на створення внутрішньоорганізаційного середовища, яке сприяє задоволенню значних потреб персоналу в різних областях життєдіяльності, а тому виступає різновидом довготривалого стимулювання, віддача від якого відчутна не одразу. (Натомість
250