Персонал_управлiння_на_засадах_самоорганізації
.pdf
Управління персоналом в умовах кризи організації
конкурентноздатності персоналу. У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою реалізацію в реорганізації, пов’язаній із усуненням підрозділів чи окремих працівників, що ―не вписуються‖ в стратегію виведення підприємства з кризи. Другий – пошук унікальних рис підприємства, які створюють привабливий для споживачів образ.
Враховуючи обидва ці підходи, можна назвати перший принцип роботи з персоналом в кризових для організації умовах
– принцип оптимізації кадрового потенціалу. Реорганізація,
пов’язана зі скороченням персоналу, – звичайна практика на підприємстві в умовах кризи. Однак вона може бути як ефективною, так і неефективною.
Неефективна практика реорганізації персоналу зазвичай включає заходи, результати яких мають негативне значення:
реалізація програм добровільного звільнення персоналу, в тому числі виходу на пенсію літніх працівників, – спричинює ризик втрати кваліфікованих кадрів, без яких організація не зможе нормально функціонувати;
механічне скорочення або тимчасове звільнення з роботи певної частини працівників у всіх підрозділах – обумовлює нерівномірний розподіл робочої сили на ділянках;
надмірно різке і велике скорочення персоналу – може викликати необхідність повернення працівників на колишні робочі місця або наймання інших працівників, і, як наслідок, конфлікти і підривання авторитету керівництва;
розміщення по робочих місцях замість звільнених працівників тих, хто залишився, в надії на те, що вони здобудуть необхідні навички практичної діяльності – спричинює лише короткочасний успіх;
запровадження жорсткої регламентації та строгої звітності перед вищим керівництвом замість широкого залучення співробітників до розробки й реалізації конкретних заходів із виходу з кризи – призводить до відчуження колективу від кризового менеджера й до зниження мотивації до праці;
поетапне відправлення працівників у неоплачувану відпустку – спричинює погіршення психологічної атмосфери в трудовому колективі та зниження продуктивності праці.
161
Тема 13
Натомість ефективною при реорганізації є така практика:
при проведенні скорочень варто враховувати взаємозалежність структурних елементів організаційної структури та здійснювати подальші заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримки персоналу;
скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва;
не можна захоплюватися масштабними скороченнями, варто прагнути укріпити кадрову структуру, яка найбільшою мірою відповідає сформованій ситуації та плану фінансового оздоровлення, що користується підтримкою колективу;
періодично здійснювати переоцінку кадрової структури підприємства;
здійснювати децентралізацію структури управління, делегуючи необхідні повноваження і забезпечуючи максимальну гнучкість при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні;
віддавати перевагу командній роботі, формуючи команди як між відділами, так і в рамках одного підрозділу підприємства; 
ідентифікувати та зберігати ядро кадрового потенціалу
підприємства.
Не варто залишати без уваги і наступні принципи управління персоналом у кризових умовах, тому що, спираючись на дані принципи у своєму управлінні, керівник може уникнути втрат цінних кадрів і зібрати значний трудовий потенціал співробітників свого підприємства.
Другий принцип – принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства.
Третій – принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу підприємства – це ядро утворюють сукупні здібності працівників організації, необхідні для того, щоб вибирати, виконувати та координувати дії, які забезпечують організації стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань .
Четвертий – принцип комплементарності управлінських ролей у кризовій ситуації [дет. див.: 75, с. 195-198].
162
Управління персоналом в умовах кризи організації
Ці чотири основні принципи деталізуються і доповнюються допоміжними принципами управління персоналом в кризових для організації умовах:
1)принцип управління кризою як процесом;
2)принцип одночасної роботи зі слабкими рисами і можливостями компанії;
3)принцип необхідності передбачення те селективної ідентифікації пріоритетних проблем;
4)принцип визначальної ролі вищої ланки керівництва в управлінні кризою;
5)принцип централізації комунікацій і їх спрямованості на конкретні цільові групи в ситуації кризи;
6)принцип співробітництва з засобами масової інформації;
7)принцип поєднання гнучкої реакції на розвиток подій із чіткими орієнтирами в принципових питаннях;
8)принцип орієнтації на найгірший варіант розгортання кризової ситуації та розробки плану для нього;
9)принцип оперативності реагування на зміни, особливо в перші дні кризи;
10)принцип відкритості, правдивості і швидкого розповсюдження інформації.
4. Методи управління персоналом в умовах кризи.
В кризовій для підприємства ситуації здійснювати повноцінне управління персоналом в усьому багатстві процесів і технологій неможливо, адже всі зусилля і час менеджерів спрямовуються на обмеження і подолання самої кризи. Тому основні три стадії: формування, стабілізації і розвитку персоналу – найчастіше обмежуються лише кількома методами. Необхідність їх застосування диктується або бажанням убезпечити підприємство від загибелі, або потребою використання нових позитивних можливостей, що відкриває криза.
Методи формування персоналу в умовах кризи обмежуються комплексним методом експрес-рекрутингу. Сутність експрес-рекрутингу полягає в проведенні відповідних заходів із пошуку, відбору та найму, що забезпечують набір на
163
Тема 13
підприємство потрібної кількості та якості персоналу в мінімально можливий термін.
На відміну від класичного набору персоналу, експресрекрутинг орієнтований ще й на закріплення на підприємстві запрошених в оперативному порядку робітників на більш-менш тривалий період. Особливо це обумовлюється високими фінансовими витратами на організацію експрес-рекрутингу та прагненням керівництва компенсувати їх за рахунок стабілізації персоналу. Експрес-рекрутинг складається з пошуку і відбору персоналу.
Основними особливостями, що відрізняють прискорений пошук персоналу від традиційного, є:
істотне скорочення часу пошуку (як правило, кілька днів); оперативний перегляд критеріїв пошуку; залучення до пошуку додаткового персоналу;
завчасна підготовка необхідної документації та додаткових робочих місць;
використання максимально можливої кількості інформаційних каналів для збирання та розповсюдження відомостей про потенційних кандидатів;
пошук по всіх доступних джерелах залучення персоналу;
активне й гнучке використання внутрішніх резервів наявного персоналу [дет. див.: 17, с. 100].
Зважаючи на ці особливості, корисно сформулювати низку рекомендацій-порад менеджерам для оптимізації проведення прискореного пошуку персоналу. Спробуйте це зробити зараз.
! генеруй ідею !
Другий етап експрес-рекрутингу, який слідує після пошуку кандидатів, – етап прискореного відбору персоналу. Він складається зі співбесіди, тестування чи випробування та наради з прийняття кінцевого рішення по кандидатах.
Прискорений відбір не передбачає проведення повторної співбесіди з усіма кандидатами – лише при необхідності з деякими. У зв’язку з цим ефективність його може здатися сумнівною. Щоб запобігти цьому, є один спосіб – розширення
164
Управління персоналом в умовах кризи організації
складу учасників цих заходів, що повною мірою відповідає одному з найважливіших принципів відбору персоналу: ―Чим більше людей, думці яких ви довіряєте, особисто поспілкується з претендентом, тим об’єктивнішою та, як наслідок, безпомилковою буде оцінка переваг даного претендента‖. У зв’язку з цим доцільною є така послідовність операцій:
1)провести з кандидатами, щодо яких думка остаточно не сформувалася, додаткову співбесіду;
2)провести професійне тестування кандидатів, допущених до наступного етапу, за результатами якого прийняти рішення.
Стадія стабілізації персоналу представлена в ситуації кризи методом експрес-адаптації.
Експрес-адаптація робітника до умов нового робочого місця представляє собою одне з найскладніших явищ, оскільки, поперше, передбачає подвійну (професійну та соціальну) адаптацію, по-друге, – прямо пов’язана зі здійсненням в найкоротші строки, обумовлені кризою.
Експрес-адаптація робітника в часовому контексті – це відносно нетривалий етап початкової стадії його діяльності на підприємстві. Залежно від конкретних обставин, тривалість цього етапу складає від трьох до шести місяців (на відміну від звичайної адаптації – від дев’яти до п’ятнадцяти місяців).
У зв’язку з усім зазначеним, єдиною гарантією якісної та своєчасної експрес-адаптації постає належна її організація. Організаційне забезпечення експрес адаптації містить:
комплексну оцінку професійних і особистісних властивостей робітника, сукупність яких визначає його реальний, резервний, професійний та особистісний потенціал;
розробку адаптаційної програми, яка враховує, поряд із потенціалом робітника, його поточне та перспективне службове призначення;
реалізацію адаптаційної програми, що передбачає систематичний облік і контроль результатів її виконання працівником, а також у необхідних випадках надання робітнику допомоги для забезпечення більш повної та своєчасної реалізації зазначеної програми;
165
Тема 13
підведення результатів експрес-адаптації по етапах і в цілому [дет. див.: 17, с. 143].
Якщо у відповідності до трудового договору новому прийнятому співробітнику призначено випробний термін (від трьох до шести місяців, що відповідає й тривалості періоду професійно-соціальної експрес-адаптації), то на момент його закінчення безпосередній начальник працівника повинен підготувати відзив про проходження даним робітником випробного терміну. Це документ, в якому відбивається коротка комплексна характеристика робітника за результатами випробного терміну.
У цілому, етап експрес-адаптації є відправною точкою для розвитку персоналу в ситуації кризи, що представлений методом експрес-тренінгу. На основі програми адаптації розробляються щомісячні плани тренінгу персоналу.
Тренінг персоналу – не що інше, як система навчання робітників організації з метою набуття й наступного вдосконалювання їх професійних властивостей, які забезпечують досягнення співробітниками найвищої ефективності в процесі щоденної діяльності.
Можна визначити такі цілі професійної підготовки різних категорій працівників у рамках експрес-тренінгу персоналу:
1)для нових прийнятих працівників – підвищення кваліфікації до рівня вимог, що випливають з особливостей організації та специфіки змісту діяльності підприємства;
2)для робітників, які підлягають переміщенню на інші посади (робочі місця) в межах підприємства – розвиток службово-професійної кар’єри з урахуванням поточного та перспективного призначення працівника та виходячи з об’єктивної оцінки його особистісного потенціалу;
3)для керівного складу організації – бізнес-консультування
зпитань діяльності організація в умовах кризи, що відноситься до компетенції відповідних осіб;
4)незалежно від категорії – досягнення співробітниками підприємства найвищої ефективності в процесі повсякденної кризової діяльності [дет. див.: 17, с. 150].
166
Управління персоналом в умовах кризи організації
Інколи окреслених трьох методів управління персоналом може бути недостатньо ані для подолання ситуації кризи, ані для використання її позитивних наслідків. Задумайтесь над тим, який ще інструментарій управління персоналом є досяжним і корисним у кризових умовах.
… час для роздумів …
Питання для самоконтролю
1.У чому полягає сутність кризи? Що може бути кризою в менеджменті організації?
2.Чи може організація ніколи не відчувати кризових періодів?
3.Як співвідносяться поняття ―кризове управління персоналом‖ і ―антикризове управління персоналом‖?
4.Коли створюється команда управління кризою і з кого вона складається?
5.Які кроки необхідно здійснити в процесі підготовки організації до можливої кризи?
6.Які дії має зробити команда управління кризою, коли кризова ситуація все ж настала?
7.Які другорядні проблеми можуть ускладнювати управління організацією в ситуації кризи?
8.Охарактеризуйте, на які принципи має спиратись управління персоналом в умовах кризи організації.
9.Чому в умовах кризи використовується досить обмежений арсенал методів управління персоналом?
10.У чому полягає сутність експрес-рекрутингу?
11.Охарактеризуйте метод експрес-адаптації.
12.У чому специфіка експрес-тренінгу як методу розвитку персоналу?
167
Тема 14
МОДУЛЬ 2 ПРОЦЕДУРИ І ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Тема 14. Формування персоналу
Стадія формування персоналу включає в себе послідовність процесів від вивчення потреби організації в працівниках на фоні аналізу ринку праці і ймовірних змін оточення – до укладення трудових договорів з обраними претендентами на посади і початку адаптації працівників. Таким чином, у технологічному плані в цій стадії привертають увагу дві різноманітні складові: прогнозно-планувальна (яка включає прогнозування й планування потреби в персоналі та можливостей її забезпечення) і безпосередньо комплектувальна (що складається з пошуку претендентів, їх оцінки і відбору).
1. Прогнозування й планування потреби в персоналі.
Прогнозування – це теоретично обґрунтоване передбачення, оцінка можливих шляхів розвитку, наслідків тих або інших рішень. Планування ж – це розробка послідовності дій, що дозволяє досягти бажаного і завершується прийняттям управлінського рішення з приводу стратегії і тактики діяльності. Однак, незважаючи на такі відмінності, у процесі визначення потреби в персоналі ці процеси тісно взаємопов’язані. Прогнозування зазвичай передує плануванню потреби в персоналі, адже створює перші ―ескізи‖ бачення майбутнього стану. Прогнозування потреби в персоналі базується на основі аналізу прогнозів попиту і пропозиції для визначення перспективної недостачі чи надлишку трудових ресурсів. Головним завданням прогнозування є встановлення впливу тенденцій розвитку ринку на зміну потреби в персоналі. З іншого боку, прогноз, який не продовжується створенням плану дій, дає слабкі прикладні рекомендації для діяльності, а тому мало цінний в управлінні. План і прогноз доповнюють один одного. При цьому прогноз виступає як фактор, що орієнтує
168
Формування персоналу
існуючу організацію на можливості розвитку в майбутньому, а прогнозування – як інструмент розробки планів.
Тому процеси прогнозування і планування потреби в персоналі повинні реалізовуватись у певному комплексі, який може трактуватись як оцінка потреби в персоналі.
Розрізняють якісну і кількісну оцінку потреби в персоналі. Кількісна оцінка потреби в персоналі покликана відповісти
на запитання ―скільки?‖ – ―яка кількість працівників потрібна буде організації в певний момент часу?‖. Кількісна оцінка потреби в персоналі ґрунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в лад підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також на прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Якісна оцінка потреби в персоналі – спроба відповісти на запитання ―хто?‖ – тобто фахівці якого профілю і якої кваліфікації будуть потрібні організації через визначений час? Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури й освіти, професійні навички й уміння персоналу, необхідного організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей [76, с. 177-179].
З іншого боку, розрізняють також оцінку основної і допоміжної потреби в персоналі. Основна потреба в персоналі
– це певна кількість працівників визначеної професії, спеціальності і рівня кваліфікації, яка обов’язково буде потрібна організації в конкретний період часу – вже сьогодні для цього є однозначні симптоми. Відповідно допоміжна потреба в персоналі – це певна кількість працівників визначеної професії,
169
Тема 14
спеціальності і рівня кваліфікації, яка може знадобитись підприємству за умови настання тих чи інших обставин (виникнення нових технологій, загострення конкурентної боротьби, збільшення кола споживачів) [дет. див.: 71, с. 41-42].
Подумайте, які ще різновиди потреби в персоналі та форми її оцінки доцільно виокремлювати на цій прогнознопланувальній підстадії формування персоналу.
! генеруй ідею !
Оцінка потреби в персоналі має й інший бік – прогнозування і планування джерел і засобів її забезпечення. Тому вона обов’язково включає аналіз ринку праці, головним чином на рівні регіону. У ході цього аналізу необхідно зібрати і проаналізувати інформацію про:
–основні професійно-вікові групи;
–регіональний ринок професій;
–рівні оплати праці по категоріях;
–рівні зайнятості по категоріях;
–навчальні заклади, що випускають і здійснюють перепідготовку фахівців;
–демографічну ситуацію і демографічний прогноз;
–національні й культурні особливості жителів регіону [див.
також: 76, с. 180-181].
2. Джерела набору кандидатів на роботу в організацію.
У цьому процесі поєднуються технології пошуку і добору персоналу, адже їх досить важко відділити один від одного.
Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі інші засоби використані в організації. До них відносяться:
–понаднормова робота, підвищення інтенсивності і збільшення змістовної навантаженості праці;
–структурна реорганізація чи реорганізація використання нових схем виробництва;
–тимчасове наймання працівників;
–залучення спеціалізованих організацій для здійснення деяких видів діяльності.
170