Персонал_управлiння_на_засадах_самоорганізації
.pdf
Організація діяльності служби управління персоналом
Оцінка повинна здійснюватися протягом усіх стадій управлінської діяльності. Вона тісно пов’язана з іншими етапами процесу управління і своїми результатами здатна спонукати керівника вносити в нього необхідні корективи. При цьому оцінка забезпечує функціонування безперервного зворотного зв’язку.
Також варто зазначити, що при оцінці ефективності діяльності служби управління персоналом треба враховувати витрати на досягнення цих цілей. Реальна ефективність діяльності служби управління персоналом може бути визначена тільки із зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами. Необхідно оцінювати ефективність управління персоналом за результатами роботи всієї організації.
Дж.Іванцевич і А.Лобанов, підкреслюючи, що ―оцінка ефективності управління персоналом – це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимір витрат і вигод, пов'язаних із програмами діяльності управління персоналом і для співвіднесення їхніх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів і цілями підприємства‖, визначають необхідність оцінки ефективності управління персоналом для того, щоб:
–поліпшити функціонування управління персоналом через забезпечення їх засобами вирішення питань про те, коли необхідно припинити, а коли посилити яку-небудь діяльність;
–визначити вплив з боку різних працівників і менеджерів
нижчої ланки на ефективність управління персоналом [26,
с. 274-292].
Оцінка ефективності діяльності служби управління персоналом не є самоціллю: вона виступає потужним важелем зростання продуктивності діяльності організації в цілому, її конкурентоспроможності і престижу. Для цього необхідно знати, як вона повинна здійснюватися, у якому співвідношенні перебуває з іншими етапами управлінського циклу, яким, нарешті, є її психологічний зміст.
Дуже часто керівники компаній розглядають роботу з персоналом крізь призму кошторисного планування: цим, звичайно, треба займатися, але при необхідності на цьому завжди можна заощадити. Управління персоналом, як і будь-яка
151
Тема 12
інша робота в компанії, прямо або побічно в остаточному підсумку впливає на продукт компанії, відносини із клієнтами й фінансові результати. І завдання служби управління персоналом
– не тільки впливати на результати роботи компанії в потрібному напрямку, але й із цифрами в руках показати вищому керівництву компанії ефект від своєї роботи.
Для вимірювання соціальної та економічної ефективності діяльності служби управління персоналом існують десятки показників: різні показники вартості, часу, якості або задоволеності зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
Оцінка звичайно відбувається шляхом порівняння показників на початку і в кінці звітного періоду. Не менш важливо мати можливість порівняти свої показники з іншими компаніями. Мірою розвитку ринків звичайно з’являються широкі можливості для одержання такого роду інформації.
Методи оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом включають: 1) кількісні методи (бальний, коефіцієнтний, метод рангового порядку, метод парних порівнянь, система графічного профілю і т.д.); 2) якісні (описові) методи (система усних і письмових характеристик, метод еталону, матричний метод, метод групової дискусії); 3) комбіновані методи (тестування, метод стимулюючих оцінок тощо).
В основі оцінки можуть лежати різні критерії. Так, в економічній літературі є тенденція розділяти критерії оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом на економічні і психологічні, економічні і соціальні тощо. При цьому психологічними критеріями є: задоволеність колективу, мотивація персоналу, самооцінка колективу, авторитет менеджменту. До критеріїв економічної ефективності відносять: дієвість, економічність, продуктивність, якість, нововведення, прибутковість. З іншого боку, виокремлюють об’єктивні і суб’єктивні критерії оцінки ефективності управління персоналом [див., напр.: 78, с. 395-396].
Розглянемо окремі групи показників ефективності діяльності служби управління персоналом.
152
Організація діяльності служби управління персоналом
1). Група економічних показників:
а) доходи й прибуток на одного співробітника. Показники доходів і прибутку на одного співробітника характеризують продуктивність праці в компанії і відображають внесок ―усередненого‖ співробітника в спільні результати роботи;
б) частка винагороди в загальних витратах – цей показник характеризує вартість залученого персоналу й значимість управління винагородою для прибутковості компанії. Більш високе значення показника, в порівнянні з компаніями одного профілю й розміру – якщо воно не пов’язане із принциповими розходженнями в кадровій політиці – може говорити про нижчу ефективність компанії;
в) частка витрат на персонал у загальних витратах підприємства. Показник частки витрат на персонал не повинен перевищувати прибуток підприємства.
А.Браверман і А.Саулін [8] для всебічної оцінки ефективності діяльності соціально-економічного об’єкта пропонують об’єднати найбільш значимі економічні показники в один інтегральний.
2). Група соціальних показників:
а) частка преміальних виплат у заробітній платі –
показник частки преміальних виплат у нарахованій заробітній платі характеризує ступінь використання інструментів стимулювання в системі винагороди і ступінь задоволеності працівників від поваги до їхніх зусиль;
б) частка соціальних компенсацій на підприємстві по відношенню до загальноприйнятих норм – частка соціальних компенсацій характеризується наявністю необхідного пакету компенсацій (заробітна плата, відпустка, лікарняні, тощо).
3). Група організаційних показників:
а) співвідношення кількості співробітників компанії на одного співробітника кадрового підрозділу – показник характеризує забезпеченість кадровими ресурсами функцій керування персоналом;
б) загальна й незмушена плинність персоналу – показник загальної плинності відображає динаміку персоналу в компанії й рівень витрат на його заміну, включаючи як скорочення персоналу, так і звільнення співробітників за власною
153
Тема 12
ініціативою (незмушену плинність). Показник незмушеної плинності побічно характеризує задоволеність співробітників роботою в компанії й здатність компанії втримувати персонал;
в) відсутність на роботі – показник відсутності на роботі характеризує рівень втрат робочого часу через відсутність співробітника на робочому місці через хворобу або інші причини, за винятком оплачуваної відпустки. Нарівні із плинністю може побічно характеризувати ступінь задоволеності персоналу роботою в компанії [дет. див.: 30, с. 54-55].
Відібрані показники є досить узагальненими. Конкретне значення кожного з них залежить від багатьох причин, і розглядати його необхідно разом з іншими показниками, що доповнюють або деталізують його. Наприклад, щоб виважено судити про плинність, треба мати показники плинності за різними категоріями персоналу, підрозділами, стажем роботи і т.д.
Як вам відомо, показники оцінки економічної ефективності також включають: ефективність ресурсну і ефективність витратну, рентабельність, окупність капіталовкладень, співвідношення зростання заробітної платні і продуктивності праці, частку адміністративно-господарчих витрат у загальній сумі витрат організації; соціальної – ступінь виконання замовлень споживачів, частку продажів підприємства на ринку, своєчасність і повноту виконання замовлення, надання додаткових послуг, післяпродажний сервіс, частку рішень, прийнятих з пропозицій виконавців тощо. Продемонструйте на прикладах, як ці показники виправдовуються при оцінці ефективності системи управління персоналом.
… час для роздумів …
Питання для самоконтролю
1.Які функції має виконувати служба управління персоналом?
2.Які існують варіанти структури і підпорядкованості служби управління персоналом?
154
Організація діяльності служби управління персоналом
3З яких посад, згідно Національного класифікатора професій, може складатись структура служби управління персоналом?
4.Які професійно-кваліфікаційні вимоги висуваються до працівника служби управління персоналом у великій організації? на малому підприємстві?
5.На якій інформації ґрунтується оцінка ефективності діяльності служби управління персоналом?
6.Які групи методів включає оцінка ефективності діяльності служби управління персоналом?
7.Які економічні показники оцінки ефективності діяльності кадрової служби зазвичай використовуються?
8.Як оцінюється соціальна ефективність діяльності служби управління персоналом?
9.Які існують організаційні показники оцінки ефективності роботи кадрової служби?
155
Тема 13
Тема 13. Управління персоналом в умовах кризи організації
напруж пам’ять!
Пригадайте, що ви знаєте про управління організацією в ситуації кризи. Що таке криза? Які загальні настанови і принципи кризового менеджменту вам відомі?
1. Світоглядне підґрунтя кризового управління персоналом організації.
Криза в управлінні персоналом – це будь-яка аномалія, що стосується засад підтримки нормальних трудових відносин. Однак не можна абсолютизувати негативне значення кризи, адже вона є не тільки завершенням чогось, але й початком трансформації до нового стану. Криза (з грецької ―krisis‖ – поворотний пункт, результат) – це тяжкий перехідний стан; різкий, крутий перелом у чомусь; гостре ускладнення в якійсь сфері; тяжке становище, обумовлене тими чи іншими несподіваними обставинами чи таке, що характеризується значними змінами.
Кризою для організації можуть стати такі події: загроза банкрутства; зупинка виробництва чи її загроза;
страйк персоналу чи його загроза; загроза терористичного акту;
витік значущої конфіденційної інформації; серйозний нещасний випадок, що супроводжується
фатальним результатом чи пораненнями або обмежує здатність організації функціонувати;
втрата значущого споживача чи ринку тощо [дет. див.: 90,
с. 195-196].
Потрапляючи в кризову ситуацію, підприємство зазвичай стикається з чисельністю проблем, але це не означає, що криза – це якась випадковість, якої можна запобігати протягом всього існування організації. Кризові ситуації відчувають рано чи пізно всі організації. Важливо пам’ятати, що криза нерідко має і зворотній бік, який полягає в нових можливостях для
156
Управління персоналом в умовах кризи організації
організації. Так, кризове становище підприємства може спричинити оновлення складу персоналу чи керівників або методів управління, що дає можливість покращення й удосконалення управління організацією в цілому.
Отже, можна сказати, що основними цілями кризового управління персоналом виступають:
1)прогнозування криз;
2)швидке конструктивне завершення розгортання кризової ситуації;
3)обмеження збитку;
4)відновлення довіри до організації;
5)намагання використати кризову ситуацію на свою користь [див. також: 92; 107].
Слід звернути увагу на те, що тут свідомо використовується термін ―кризове управління‖, а не ―антикризове‖. Адже антикризове управління передбачає тільки боротьбу з кризою, а кризове управління – це більш широке поняття, що включає в себе як боротьбу з кризою, так і використання нових можливостей, які відкриває кризова ситуація.
Враховуючи необхідність управління як кризами, так і новими можливостями, що відкриваються під час них, все більша кількість американських компаній запровадила посади
“менеджерів із проблем” (―issues managers‖) [дет. див.: 90,
с. 196-197]. Їхньою основною задачею є допомога організації у виявленні та розв’язанні її проблем – політичних, економічних, соціальних із провідною метою збереження й посилення позитивного іміджу організації.
Управління проблемами включає такі елементи:
1)передбачення проблем, що насуваються (горизонт передбачення має складати півтора – три роки, планування повинно бути передкризовим, а не кризовим чи післякризовим);
2)селективна ідентифікація проблем (організація може й повинна сфокусувати зусилля одночасно на п’яти – десяти пріоритетних проблемах);
3)паралельна робота з уразливістю і можливостями компанії одночасно (адже вихід одного продукту з ринку вивільнює ресурси для нового, можливо виграшного, продукту, вихід якого варто готувати);
157
Тема 13
4)переважно зовнішня орієнтація пошуку проблем і можливостей організації;
5)орієнтація на стратегічні цілі організації (проблемне управління орієнтується не стільки на передбачення криз, скільки на досягнення стратегічних цілей – прибутковості, певної позиції на ринку, визначеного масштабу операцій);
6)графік дій (після ідентифікації проблем і ранжування їх за ступенем значущості розробляються й пропонуються стратегія, програма та графік дій із розв’язання проблем);
7)робота з топ-менеджментом (управління проблемами повинно спиратися на вище керівництво, адже персональні санкції представника вищої ланки мають критичне значення для ведення проблемного управління в компанії) [див. про це також:
140].
2. Загальні принципи управління підприємством у кризових ситуаціях.
Навіть у ситуації відносної стабільності кожна організація повинна мати ефективний план розв’язання кризової ситуації. Організація завжди повинна мати команду людей, які можуть при необхідності зібратися разом як команда управління кризою. Така команда повинна включати керівників функціональних підсистем і очолюватися відповідальним директором – чим більш високого рівня, тим краще, адже особистість і авторитет людини, яка відповідає за управління кризою, виступають заспокоюючими факторами для персоналу в ситуації кризи.
Можна визначити основні десять кроків у процесі
підготовки до можливої кризи.
Перший крок – це виявлення потенційних проблем, які можуть стати кризою. Після цього необхідною є ідентифікація джерела кризи, можливо, не пов’язаного з проблемою.
Другий крок – визначення можливої реакції на основі складання кризового плану та створення команди управління кризою, про яку вже йшлося вище.
Третій полягає в ідентифікації ключових аудиторій і в підготовці комунікацій, націлених на ці аудиторії під час перших днів кризи. Реакція в перші часи розгортання кризової
158
Управління персоналом в умовах кризи організації
ситуації є надзвичайно важливою і може визначити потенційність чи неможливість успішного розв’язання кризи.
Змістом четвертого кроку є визначення точки управління кризою. Це може бути центральний або регіональний офіс, що обумовлено концентрацією основних ресурсів компанії на тому чи іншому рівні. В одних організаціях це головний офіс, в інших
– навпаки – служби підрозділів.
П’ятий крок полягає у визначенні дублерів для ключового штату. Адже в конкретний момент потрібна людина може виявитися хворою або довго бути відсутньою з причини відрядження тощо. Тому система замін повинна бути надійною для будь-яких потрясінь.
Шостий крок також постає превентивним і полягає в попередній розробці та підготовці процедур на випадок надзвичайних обставин методом моделювання.
Далі слідує сьомий крок – персональна підготовка всіх осіб, потенційно цікавих пресі та засобам масової інформації, до роботи з ними в кризовій ситуації.
Восьмий крок – створення системи легкої досяжності вищих менеджерів головного офісу як для власного персоналу, так і зацікавлених сторонніх суб’єктів (партнерів, постачальників, клієнтів, засобів масової інформації, представників преси).
Змістом дев’ятого кроку постає надання детальних інструкцій із управління кризою всім, хто потенційно до нього залучений. Ці люди повинні володіти точкою зору та позицією компанії з найважливіших проблем, а також списком домашніх телефонів потенційних менеджерів кризи.
І останній, десятий крок – це підготовка підтримки пресофісу, служб відносин із споживачами, управління персоналом, а також консультантів. Адже значні кризи привертають широкомасштабну й негайну увагу засобів масової інформації.
Це ті основні кроки, які мають бути здійснені ще в стані стабільності організації, для передбачення, попередження та розробки плану діяльності до того, як настане кризова ситуацію
[див. також: 108; 114].
Коли ж криза вже вибухнула, команда управління кризою повинна здійснити такі заходи:
159
Тема 13
1)підготовка й випуск заяви, яка представляє факти про події, що сталися, такими, як вони відомі, та надання його власному персоналу і засобам масової інформації;
2)надання свіжої інформації по ходу розвитку ситуації: факти в кризовій ситуації не можна замовчувати або викривляти, оскільки, якщо правда стане відома з іншого джерела, довіра до організації впаде необернено;
3)надання в кризових умовах найшвидших засобів комунікації (електронної пошти, факсу) для поширення інформації як у зовнішньому середовищі, так і всередині організації;
4)надання достатньої кількості каналів для запитання інформації ззовні, з використанням додаткових ліній зв’язку.
Імовірність і сила розгортання негативних явищ в організації під час кризи значною мірою залежать від того, чи виникнуть другорядні проблеми, чи керівництву організації та команді управління кризою вдасться їх владнати. До таких другорядних відносяться: несподіваність, нестача інформації, ескалація подій (або поширення кризи), втрата контролю, зростання уваги ззовні, параліч свідомості, паніка [дет. див.: 90, с. 198-202].
Існують дві крайнощі в поведінці вищого керівництва в ситуації кризи. Одні роблять вигляд, що нічого не трапилося і те, що відбулося – не їх обов’язок у будь-якому випадку. Тому вони намагаються продовжувати робити те, що так чи інакше розглядалося як їх робота. Насправді кризова для підприємства ситуація – це справа кожного, і будь-який відповідальний менеджер повинен заспокоїти та підбадьорити аудиторію. Інші менеджери стають в оборонну позицію, відступаючи за барикади і відмовляючись щось говорити і навіть приймаючи агресивну позу. Така позиція відвертає від організації тих, чия прихильність необхідна організації в кризі як ніколи.
3. Принципи роботи з персоналом у кризових для організації умовах.
Існує два принципових підходи до підвищення чи
збереження рівня конкурентноздатності персоналу в кризових ситуаціях. Перший – ліквідація наявних недоліків у структурі організації, які перешкоджають підвищенню
160