8. Разработка стратегии организации: выбор направления развития организации

8.1. Факторы, влияющие на выбор стратегии

После анализа и оценки имеющихся стратегических альтернатив фир­ма должна сделать выбор общей корпоративной стратегии, которая должна максимально повысить долгосрочную эффективность органи­зации. Крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях, как правило, придерживаются стратегии сочетания нескольких аль­тернатив, включающих различные варианты интенсивного роста, экс­пансии, стабилизации и сокращения.

Для входящих в состав диверсифицированной фирмы СБЕ необходимо также выбрать свою особую деловую стратегию, преследующую цель создания устойчивого кон­курентного преимущества.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образо­вать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые.

1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.

2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.

3. Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации.

4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает измене­ние ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразить­ся настолько, что критерии для принятия решения о стратегии ста­нут недействительными. По сути, речь здесь идет о фирмах с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха. Такие фирмы в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни раз­рабатывали свою стратегию. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны анализ и оценка стратегических альтернатив, остаются ре­левантными и точными.

Также нужно учитывать вероятность опережения времени: чрезмерно активные фирмы рискуют стать, по образному выражению И. Ансоффа, будущими «мертвыми героями», т. е. не следует преждевременно реагировать на предстоящие изменения условий деятельности. История пестрит «мертвыми героями». Например, фирма Minnessota Mining and Manufacturing разработала процесс цвет­ного копирования в 1961 г., а фирма Xerox первый удачный образец представила рынку лишь в 1975.

5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактом существова­ния любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить орга­низацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск суще­ственно снижает диапазон выбора стратегии.

Риск при выборе стратегии фирмы во многом зависит от степени но­визны для самой фирмы в части рынка и/или продукции. Чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегиче­ский риск, в основном связанный с неопределенностью перспектив ус­пешной реализации существующего товара на новых рынках (коммер­ческий риск), или нового товара на базовом рынке (технологический риск), или нового товара на новом рынке (суммарный риск). Вероятность успеха уменьшается с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и тенденциями, господствующими на главных рынках. Это результат уменьшения синергических эффектов.

Для оценки уровня риска и, соответственно, степени вероятности успеха при различных сочетаниях «продукт-рынок» может использо­ваться матрица направлений роста фирмы (рис. 8.1). Здесь использо­ваны данные по издержкам, связанным с отдельными стратегическими альтернативами, являющиеся результатом эмпирического исследования.

Рис. 8.1. Матрица направлений роста фирмы