Курсовые работы / Антикризисная стратегия строительной организации

предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на

централизованном управлении;

слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;

необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;

низкий уровень культуры участников строительного рынка;

несовершенство действующего законодательства, с одной стороны,

изакононепослушание — с другой.

Как составная часть управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы:

целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты:

повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка,

организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

функциональная — разработка, организация и осуществление

выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и

регулирование выполнения решений;

обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты;

внешняя среда - факторы макро- и микросреды предприятия,

11

инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения;

управляющая - совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом,

социология и психология управления;

обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.

Этап 1: диагностика состояния

предприятия

Этап 2: маркетинг – анализ внешней среды и выявление конкурентных преимуществ предприятия.

Этап 3: прогнозирование будущего состояния предприятия, в том числе оценка перспектив и разработка сценариев развития

Этап 4: планирование – выработка антикризисной политики в отношении предприятия, разработка плана (программы) его финансового оздоровления.

Этап 5: принятие антикризисных управленческих решений.

Этап 6: организация их выполнения.

Этап 7: осуществление антикризисных процедур

Этап 8: преодоление конфликтов

Этап 9: учет результатов их реализации

Этап 10: контроль хода выполнения

решений

Этап 11: мотивация и регулирование

выполнения решений

Рис. 1.1 Функциональная подсистема антикризисного управления.

12

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) № 127 ФЗ от 26.10.2002 г. определяет досудебную санацию как меру по восстановлению платежеспособности должника, применяемую собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника

— юридического лица, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства. На основе действующего законодательства можно сделать вывод о том, что мерой по восстановлению платежеспособности является финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, оказываемая как безвозмездно, так и с возвратом задолженности путем принятия на себя должником и иными лицами обязательств в пользу третьих лиц, предоставивших эту помощь.

Законом предусматривается возможность проведения досудебной санации за счет средств федерального, местного бюджетов или государственных внебюджетных фондов. Для реализации этого положения необходимы два условия:

во-первых, чтобы в соответствующих бюджетах были предусмотрены статьи расходов на эти цели;

во-вторых, условия проведения санации должны быть установлены в федеральном законе о федеральном бюджете.

В зарубежном законодательстве государственная поддержка (санация) рассматривается как несоответствующая принципам рыночной экономики, поскольку она означает прямое вмешательство в правила конкуренции и хозяйственную деятельность предприятия.

Особенностью действующего Закона является и то, что в нем не регламентируются ни порядок, ни сроки, ни ответственность участников, ни контроль за проведением процедуры досудебной санации. Участники процедуры определяют все существенные положения мер по восстановлению платежеспособности должника. Таким образом, Закон делает процесс досудебной санации практически бесконтрольным со стороны государственных органов.

13

Под антикризисным управлением деятельностью строительного предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем.

Высший уровень этого творчества проявляется и умении разрабатывать и своевременно применять профилактические меры против несостоятельности предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях деятельности предприятия.

Суть разработки и применения, профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития строительного предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи можно разделить на две группы; имеющие способ решения и не имеющие его.

Задачи 1-й группы включаются в соответствующие планы развития деятельности строительного предприятия. Задачи 2-й группы переходят разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий,

требуется реформа организации деятельности». Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы это такие проблемы, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута, поэтому их называют еще стратегически важными проблемами.

Разрешение ключевых проблем возможно в двух направлениях: с

помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии формулируются соответствующие политика и технология антикризисного управления.

Технология управления по результатам включает в себя следующие мероприятия:

определение условий введения мер по антикризисному управлению;

составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем;

формулирование целей, на которые должны быть направлены усилия по организации работы по антикризисному управлению;

14

разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к. ней в процессе антикризисного управления;

распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия;

расчет минимально допустимых потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса;

организация информационных потоков, обслуживающих систему антикризисного управления;

выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль за их реализацией;

анализ возможных проблем по основным направлениям деятельности предприятия, вероятность возникновения которых высока, и

разработка предупредительных мер по их решению;

разработка примерных сценариев антикризисного управления для наиболее вероятных условий возникновения кризиса;

выработка критериев активизации или ослабления антикризисного управления;

достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер;

повышение качества исполнительской дисциплины;

адекватность информации сложившейся потребности в ней;

формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию плана финансового оздоровления;

определение даты окончания действия чрезвычайных мер.

Для успешной реализации профилактических мер на строительном

предприятии необходимо соблюдение следующих условий:

формирование у руководящего звена определенного уровня знаний

ипрактических навыков финансового менеджмента;

15

разработка эффективных стратегических бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития отрасли;

оснащение ведущих предприятий отрасли передовыми программными продуктами.

Бескризисное функционирование строительного предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного симптома в состоянии подведомственного ему хозяйствующего субъекта. С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах.

Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости от требуемой срочности их проведения можно объединить в три группы:

косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер могут быть следующие:

- инновационное реформирование, т.е. повышение восприимчивости деятельности строительного предприятия к использованию инноваций привлечение инвестиций под прибыльные проекты (для повышения привлекательности деятельности предприятия для инвесторов следует сделать

«прозрачными» состояние его материальных и финансовых ресурсов,

распределение и применение собственности);

- умелое проведение стратегического и финансового менеджмента,

включающего в себя, во-первых, управление финансовыми потоками,

оптимизацию расчетов с поставщиками, переход предоплате расчетов с покупателями (заказчиками), регулирование денежной составляющей выручки от реализации продукции, целевое использование выручки на погашение обязательств, допустимое отвлечение средств из производства в размере, не превышающем сумму чистой прибыли, а во-вторых, эмиссию ценных бумаг,

уменьшение или полный отказ выплат доходов (дивидендов) участникам;

16

-факторинг — уступка банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности; договор-цессия, которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита;

-лизинг;

-сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкульбыта или передача их в муниципальную собственность;

-прекращение убыточных видов деятельности;

-создание эффективной системы управления предприятием;

-внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья;

-непрерывное обучение руководящего состава предприятия;

-реструктуризация предприятия — структурная перестройка заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; различают добровольную (принудительную) реструктуризацию;

консолидация как период постреструктуризации — объединение разобщенных самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг, который позволяет аккумулировать товарные финансовые потоки, упорядочить ценообразование, повысит имидж осуществляемой деятельности; разумное объединение добывающих и перерабатывающих мощностей (в этом случае развитие первого предприятия подчинено запросам второго, при этой достигаются необходимые пропорции в отраслевой структуре экономики);

формирование комплексной информационной системы повышение конкурентоспособности продукции;

-разработка методик по диагностированию деятельности предприятия;

-управление запасами при минимуме оборотных средств;

-распространение передового опыта;

-развитие форм экономического сотрудничества в деловом мире,

создание технополюсов;

17

- сокращение производственного цикла и цикла обращения.

Таким образом, профилактика деятельности строительного предприятия является одним из важнейших аспектов антикризисного управления, так как позволяет предупредить кризис либо смягчить его, мобилизовав все имеющиеся ресурсы. Для того чтобы профилактика кризисов была эффективной, большое значение имеет система контроля и обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Глава II. Анализ финансового состояния и исследуемой проблемы

II.1. Характеристика и общие сведения об организации.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Шанс» начало работу на рынке строительных услуг Москвы и Подмосковья с января 2000

года. За весь период работы зарекомендовала себя как надежная и стабильная организация, о чем свидетельствуют отзывы Заказчиков и Глав Администраций территориальных образований, где велось строительство.

Стратегическим направлением деятельности компании было выбрано строительство современных, благоустроенных жилых домов.

В настоящее время штат ООО «Шанс» насчитывает более 10

инженерно-технических работников и более 90 рабочих строителей. Наличие собственного производственно-складского комплекса с железнодорожной веткой, средств механизации, инвентарной опалубки для монолитного строительства, позволяют поддерживать конкурентно способный уровень цен на рынке строительных услуг.

Строительная компания ООО «Шанс» занимается строительством:

-Многоэтажных монолитно-кирпичных домов.

-Кирпично-панельных домов.

-Зданий административного и производственного назначения.

-Офисных центров.

18

Управление Обществом с ограниченной ответственностью «Шанс» осуществляется на базе смешанной (линейно-функциональной)

организационной структуры управления.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО

«Шанс» и их динамика за 2009-2010 годы представлены в таблице 2.1. и на рисунке 2.1.

Рис.2. 1. Динамика финансово-экономических показателей ООО «Шанс»

Между отдельными подразделениями ООО «Шанс» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб

(планово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

Генеральному директору ООО «Шанс» подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

19

II.2. Анализ финансового состояния организации

Анализ обеспеченности собственными средствами

Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат, собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой показателей. Данную группу показателей также называют показателями структуры капитала и платежеспособности или коэффициентами управления источниками средств. Сгруппируем данные из баланса в табличную форму (табл. 2.1.) и построим график (рисунок 2.2.)

Рисунок 2.2. Динамика показателей финансовой устойчивости Динамика показывает, что предприятие имеет абсолютную финансовую

устойчивость. Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами,

т.е. организация не зависит от внешних кредиторов. Но в данной ситуации

20