7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного пла­нирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внима­ния заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссы­лаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «оп­ределение будущих возможностей», «оценка возможностей в бу­дущем» и т.д.

Основой работы по тактическому планированию в США явля­ется составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с про­гнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя фи­нансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квар­тала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприя-

246

Глава 7. Методология тактического планирования

тия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представ­ляют собой детализацию перспективных планов. Стратегическиг план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоюиз четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования произ­водства; планирования будущих потребностей в сырье, материа­лах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций ~

прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рацж нальное использование финансовых, производственных и люд­ских ресурсов компании на ближайший период. Перспективные же тактическим планом предусматриваются будущие изменена производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фир­мы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогно­зов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому планиро­ванию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капитало­вложений и капитального строительства; определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наиболь­шая эффективность производства; нахождение оптимального ва­рианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассорти­мента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, при­сутствует шесть обязательных разделов: введение; рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуется существующее положе­ние компании, ее стратегия и цели, которых она стремится дос­тигнуть в будущем, определяются перспективы реализации про­дукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

247

7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидае­мый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффектив­ности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности ре­ализации выпускаемой продукции.

Второй раздело производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и плани­руемый объем производства. Сюда же включаются программы мо­дернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе плана «Исследовательские работы и развитие компании» содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Подробно раскрываются разраба­тываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затра­ты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватыва­ют продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управле­ния, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалифика­ции кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового по­ложения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:

• общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;

• ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;

• изменение суммы амортизационных отчислений в результа­ те новых капиталовложений;

• уровень производственных запасов сырья, материалов, неза­ вершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, при­водится схема осуществления капиталовложений и график посту­пления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

248