5. Норма прибыли на вложенный капитал.

Практически во всех компаниях при планировании важней­шим инструментом служит показатель нормы прибыли на вло­женный капитал (НВК). В его основе лежит простой расчет, пока­зывающий связь между доходами предприятия и его капиталом.

НВК является важным инструментом планирования затрат. С помощью такого критерия можно определить целесообраз­ность капитальных вложений в различные мероприятия, напри­мер в новое здание, станок или наем талантливого инженера. В то же время НВК служит важной мерой оценки эффективности про­шлых плановых решений. Вследствие своей простоты норма при­были стала показателем эффективности управления как фирмой в целом, так и ее отдельными структурными подразделениями, особенно в современных условиях диверсификации и децентра­лизации ответственности.

В практике планирования существует множество подходов к определению НВК. Рассмотрим некоторые из них.

а) Среднегодовая норма прибыли на вложенный капитал (НВК,):

где Д_с — среднегодовой доход (прибыль) от применения ме­роприятия, тыс. р.; К_п— первоначальные капиталовложения, тыс. р.

в) Средняя норма прибыли на среднюю величину капиталовло-

б) Среднегодовая норма прибыли на среднюю величину капи­таловложений (НВК₂):

где t — время использования мероприятия, лет; Д — суммарный доход за t лет, тыс. р.

г) Средняя норма прибыли на вложенный капитал по балансо­вой стоимости (НВЬСД

• в наибольшей мере соответствует главной цели деятельнос­ ти предприятия (получению прибыли);

• является хорошим мерилом эффективности использования капитала;

• дает конкретный норматив, используемый в планировании;

• может применяться для контроля;

• позволяет четко сформулировать задачи для менеджеров предприятия и его отделений;

• не связан с изменениями объема продаж. Недостатки НВК:

• не является всеобъемлющим (универсальным) при оценке различных вариантов капитальных вложений;

• при расчете большое внимание уделяется капитальным ре­ сурсам, хотя в формировании эффекта участвуют и другие ресурсы;

• не стимулирует эффективность работы подразделений пред­ приятия;

• стимулирует краткосрочное планирование в ущерб долго­ срочному. Для обеспечения выполнения этого показателя управ­ ляющий может сократить товарные запасы, не заменять устарев­ шее оборудование, отменить программы переподготовки кадров и тем самым создать предпосылки для банкротства предприятия.

Другими разновидностями этого метода являются:

• расчет нормы прибыли на используемый капитал (НИК);

• расчет нормы прибыли на собственный или акционерный ка­ питал (НСК).

В практике планирования показатель НВК чаще всего приме­няется при определении целесообразности реализации различных инновационных мероприятий, НИК является показателем деятель­ности предприятия, а НСК характеризует финансовые результаты работы.

Например, НИК широко применяется для оценки деятельности менеджеров отделений компаний, поскольку основное внимание управляющих сосредоточено на используемых фондах, а не толь­ко на акционерном капитале. При таком подходе НИК служит сти­мулом к увеличению объема реализации и снижению издержек, что не всегда имеет место при использовании НСК.

Применение показателя НСК эффективно в тех случаях, когда необходимо учитывать интересы владельцев акций.

Ни один из перечисленных показателей не является достаточ­ным для обоснования в плане того или иного мероприятия. Каж­дый из них имеет свои достоинства и недостатки и должен приме­няться в сочетании с другими показателями. Только в таком случае он может стать инструментом планирования, контроля и оценки хозяйственной деятельности предприятия.

6. Дисконтирование.

Основным недостатком описанных выше методов расчета НВК является то, что при их использовании не учитываются изме-

нения стоимости денежных доходов и затрат в течение периода ре­ализации планируемого мероприятия. Поэтому важным дополне­нием к расчету НВК является дисконтирование дохода, то есть приведение его к моменту осуществления капиталовложений.

Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по формуле

где Дд— приведенный (дисконтированный) доход, тыс. р.; Д_г — ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на мо­мент их осуществления, тыс. р.; К_д — коэффициент дисконтирова­ния; t — порядковый номер года приведения (проектного года).

Чем выше приведенный (дисконтированный) доход при сос­тавлении плана, тем предпочтительнее данное мероприятие. Если имеются альтернативные варианты решения какой-то хозяйствен­ной задачи, то в план целесообразно включать вариант с макси­мальной положительной разностью между суммой приведенного дохода и первоначальным вложением.

Девиз дисконтирования: «Рубль, заработанный сегодня, доро­же рубля, заработанного завтра».

Основным показателем дисконтирования является норма дис­конта — условный процент по альтернативным инвестициям. При расчете нормы дисконта может быть применено несколько методов. При первом методе норма дисконта принимается равной ставке банковского депозита, как наиболее безопасной форме инвестиций. Следует иметь в виду, что при норме дисконта, равной 30%, чистая дисконтированная стоимость производственного проекта окажется ниже нуля. Поэтому для стран с высокими ставками банковских депо­зитов целесообразно применять второй и третий методы.

Второй метод предусматривает, что норма дисконта считается равной процентной ставке по кредиту.

При третьем методе норма дисконта принимается равной поро­говой норме рентабельности по отрасли (в отраслях, которые по своей специфике не могут обеспечить высокой доходности, напри­мер, общественный транспорт, социальная сфера).

Норма дисконта (Н_д) служит для расчета коэффициента дис­контирования (К_д) в формуле 3.10:

(3.11)

(3.11)

Об эффективное^*„mm_r._uul ^ ш^ш^пл1ия можно судить по чистой дисконтированной стоимости.

Чистая дисконтированная стоимость (ЧДС) мероприятия рас­считывается по формуле

ЧДС = -Инвестиции + (Д„, + Дд₂ + Ддз + ... + Д^), (3.12) где Дд — приведенный дисконтированный доход за каждый про­ектный год, тыс. р.; / — номер проектного года.

Внутренняя норма доходности (ВНД) проекта — это ставка дисконта, при которой ЧДС проекта равна нулю. В процессе планирования данный показатель может быть рассчитан путем простого перебора норм дисконта и расчета ЧДС для каждой нормы.

Для большинства производственных проектов показатель ВНД может составлять от 5 до 20% при нормальной доходности и устой­чивости проекта. Если ВНД превышает эти показатели, в ходе пла­нирования необходимо обратить внимание на объективность оцен­ки затрат, правильность расчета цен и объемов продаж.

Аналогично доходам приводятся затраты, которые предпола­гается осуществлять в планируемые периоды. Этот процесс полу­чил название компаундинга. Если дисконтирование доходов уменьшает их номинальную величину, то компаундинг капиталь­ных вложений увеличивает их. Это позволяет привести в плане к одному периоду времени как поступления доходов, так и денеж­ные затраты.

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани­рования.

Данные методы помогают осуществлять координацию дея­тельности предприятия, направленную на оптимальное использо­вание ресурсов в процессе достижения целей компании. Они при­меняются для решения широкого круга задач, начиная от составле­ния сравнительно несложного графика сменности и заканчивая большими производственными программами.

В оперативно-календарном планировании (ОКП) применяют­ся различные методы. Но наибольшее распространение получили следующие:

• графики Ганта;

• планы-графики с выделением промежуточных этапов работ;

• система обеспечения сбалансированности материальных за­ пасов и производственной программы (LOB).

Рассмотрим перечисленные методы.

1. Графики Ганта. Этот метод предложен Г. Гангом в 1917 году. Назначение графиков —увязать во времени выполнение отдельных работ. Для планирования и контроля работ по производству отдель­ных изделий требуется несколько диаграмм, показывающих, в ка­ком состоянии находится изготовление различных компонентов данного изделия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Фрагмент графика Ганта

Каждая линия на графике может обозначать конкретное за­дание (изделие, часть изделия) и, в свою очередь, может быть разбита на отдельные части задания (работы), например проек­тирование, изготовление, испытание, технический контроль. Каждая линия на графике образуется путем соединения точек, соответствующих датам начала и окончания работы. График Ганта представляет собой производственный план, с помощью которого управляющие могут сравнивать фактическое выпол­нение работ с планом.

Недостатки графиков, суживающие области их применения:

• не отражают связи между разными работами;

• не устанавливают лимитов, в которые должны укладываться исполнители, например лимиты ресурсов;

• могут применяться при планировании простых процессов.

2. Планы-графики с выделением промежуточных этапов ра­бот. Данный метод предусматривает разбивку выполняемых ра­бот на отдельные этапы и подэтапы (рис. 3.3).

Рис 3.3. План-график с промежуточными этапами работ

Этот метод требует графического изображения работ (проек­тирование, изготовление и испытание), необходимых для произ­водства конечного продукта, и нанесения на график наиболее важ­ных этапов в комплексе работ, например «Завершено проектиро­вание» или «Завершена сборка». На рисунке 3.3 эти этапы работ обозначены цифрами. Указанный метод может применяться почти во всех видах управленческих работ, требующих планирования и контроля за выполнением операций по графику. Он позволяет уп­равляющим проанализировать сложную сеть потоков работ и выб­рать среди них те, которые имеют решающее значение для завер­шения всего задания. Что касается сильных и слабых сторон мето­да, то они аналогичны преимуществам и недостаткам графиков Ганта.

3. Система обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственной программы («Line of balance», LOB). Система LOB создана Дж. Фоучем, сотрудником компании «Гу-дер», в 1941 году.

106 Глава 3. Средства и методы обоснования плановых решений

Это метод позволяет при планировании повторяющихся за­казов свести к минимуму производственные запасы, если сроки поставки сырья, материалов и комплектующих изделий строго фиксированы, но нет уверенности в их соблюдении поставщи­ками.

8. Анализ чувствительности.

Данный метод позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении усло­вий его реализации или определенном изменении одного из исход­ных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реа­лизации планируемого проекта.

Анализ чувствительности проекта применяется в следующих случаях:

а) Для выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на результаты реализации планируемого мероприятия.

Решение этой задачи имеет следующий алгоритм:

• определяется их наиболее вероятное (базовое) значение;

• рассчитывается показатель ЧДС при базовых значениях;

• один из факторов изменяется в определенных пределах, и показатель ЧДС рассчитывается при каждом новом значении это­ го фактора;

• предыдущая процедура последовательно повторяется для всех факторов;

• по каждому фактору сравнивается чувствительность про­ екта и определяются важнейшие из них.

Знание таких факторов позволяет заложить в плане дополни­тельные меры, уменьшающие вероятность наступления нежела­тельных событий.

б) Для сравнительного анализа проектов при решении вопроса о включении в план.

Сравнивая несколько вариантов проекта, можно оценить чувст­вительность каждого из них к изменению различных факторов, нап­ример цен, объема продаж, налогов, проектных ставок за кредит и т.п. Предпочтение отдается наименее чувствительным проектам. Алгоритм такого анализа аналогичен вышерассмотренному.

107

J2 Традиционные методы принятия плановых решений