5.5 Инструменты управления

Чтобы принятое решение было удачно осуществлено, необхо­димы планирование, контроль, организация и информационное обеспечение. Их называют инструментами управления.

Планирование можно подразделить на отдельные фазы: оп­ределение целей, анализ проблем, поиск альтернатив, оценка при­нятых решений. Задача планирования состоит в том, чтобы раз­работать проекты, которые на перспективу устанавливают опре­деленные параметры работы, в результате чего достигается цель. При помощи этих проектов своевременно выявляются шансы и риски при достижении целей, а также формулируются необхо­димые организационные меры. За планированием следуют, как правило, реализация или выполнение планов и, логически, кон­троль и анализ отклонений. Контроль должен установить расхождения между планом и фактом, а анализ отклонений выявляет причины этих расхождений. Результаты контроля и анализа дают, в свою очередь, существенную информацию для последую­щего процесса планирования.

Задача организации состоит в том, чтобы отношения между отдельными видами деятельности на предприятии, лицами и материальными средствами формировались так, чтобы обес­печивалось оптимальное достижение цели. Для этого имеется це­лый набор альтернатив. Их называют организационными фор­мами и организационными моделями. При их выборе ориенти­руются на цель, а также учитывается влияние внешней среды.

Информация – это целенаправленное знание, необходимое для процесса управления и создания организации. Планирова­ние и контроль являются процессами, перерабатывающими информацию. Организация занимается структурированием ин­формационных связей на предприятии. «Информационное обес­печение» на предприятии, т.е. переработка, учет, прогноз инфор­мации и анализ, представляет собой связующее звено для интег­рирования инструментов управления – планирования, контро­ля и организации, а также для соединения системы управления с системой исполнения.

5.6 Структура управления предприятием

В соответствии с производственной структурой предприятия формируются органы управления участков, цехов и предприя­тия в целом. Одновременно с этим разделение труда в сфере уп­равления обусловливает выделение однородных работ по функ­циям управления и сосредоточение этих работ в подразделениях аппарата управления. Управленческий персонал предприятия делится на линейный и функциональный.

Линейный персонал обеспечивает непосредственное руковод­ство производством. Функциональный – помогает линейным руководителям вы­полнять функции управления своими подразделениями.

Совокупность линейных и аппаратных органов правления и отношения между ними создают систему управления предпри­ятием.

Организационная структура управления – это форма систе­мы управления, которая определяет состав взаимодействия и под­чиненности ее элементов.

Связи приведенных элементов системы управления делятся на линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руко­водителями различных уровней управления.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие руко­водителей, которые выполняют определенные функции на разных уровнях управления, но между ними не существует администра­тивного подчинения.

Межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного и того же уровня управления.

Существует несколько типов организационных структур уп­равления:

1. Линейная – между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействий (см. рис. 5.2). Преимуществами структуры линейного управления являются: четкость взаимоот­ношений, непротиворечивость команд, оперативность, надежный контроль. Но руководитель должен быть высококвалифицирован­ным универсалом, способным решать вопросы любой сложности.

2. Основой функциональной организационной структуры уп­равления является разделение функций управления между раз­личными подразделениями аппарата управления. Такая система обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления. Недостатками системы являются: противоречивость команд, которые получают исполнители, снижение уровня опе­ративности работы органов управления.

3. Линейно-штабная организационная структура управления опирается на разделение полномочий и ответственности и при­нятие решений по вертикали. Такая структура обеспечивает бы­струю реализацию управленческих решений, содействует повы­шению эффективности работы функциональных подразделений, делает возможным быстрый маневр ресурсами.

4. Возникновение дивизиональной организационной структу­ры управления связано с углублением разделения управленчес­кого труда. Согласно данной структуре каждое производствен­ное подразделение корпорации имеет свою собственную доста­точно разветвленную структуру управления, что обеспечивает ее автономное существование. Только некоторые стратегические функции централизованы на уровне администрации всей корпо­рации.

Группирование видов деятельности в данной стратегии осу­ществляется с использованием принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных под­разделений:

1) продуктовый (изготовление определенного продукта);

2) по группам потребителей;

3) по месту нахождения.

Преимуществами этой структуры являются гибкое реагиро­вание на изменения во внешней среде; быстрое принятие управ­ленческих решений и повышение их качества. Но в это же время увеличивается численность аппарата управления и затраты на его содержание.

Данная структура используется на больших предприятиях со значительным количеством производственных отделов, которые функционируют в условиях динамичной среды.

5. В матричной организационной структуре, наряду с линей­ными руководителями предприятия и функциональным аппара­том управления, выделяют еще и временные предметно-специа­лизированные звенья – проектные группы. Эти группы форми­руются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проек­та. После завершения работ они возвращаются к своим функци­ональным обязанностям. Руководитель проекта является линей­ным руководителем по отношению к специалистам, одновремен­но являясь функциональным руководителем по отношению к производственным подразделениям предприятия, что обеспе­чивает реализацию проекта.

Основная особенность матричных организационных струк­тур – это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Но матричные структуры имеют и недостатки: уве­личение численности управленческого персонала, увеличение ко­личества информационных связей между работниками подраз­делений и др.

Использование данной структуры оправдано в условиях вы­сокодинамичной среды предприятиями с высокой численностью производств ограниченного жизненного цикла.