разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы

Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она разрабатывается по подразделениям и является основным средством управления фирмой.

Наиболее часто разрабатывается политика:

-маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, товародвижение, передвижение продукции),

-производственная,

-кадровая,

-инвестиционная,

-развития фирмы.

Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах практически ежедневно относительно той или иной ситуации.

79

Следует избегать обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов, задач, мероприятий и календарного плана - на рис. 33.

Рис. 33. Связь ключевых результатов, задач и календарного плана

Мероприятия должны отвечать на вопрос: "Что надо делать?" Их целесообразность проверяется вопросом: "Для чего необходимы данные мероприятия?"

9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов (табл. 9.1).

80

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:

-они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы,

-иметь достаточно широкий характер,

-занимать значительную часть времени менеджера,

-их должно быть не более 4 - 6,

-они должны включать, по меньшей мере, 80% всего, что ожидается от этого лица,

-они должны приводить к целям фирмы.

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы оценки результатов.

Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.36).

81

Рис.36. Система управления собственной деятельностью и использованием времени

9.3. Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

-готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

-готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

-готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают (рис.37):

-собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

-чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

-ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

-внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

-внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),

-ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

82