Вопрос 2. Модель анализа стратегических альтернатив.

В рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов. В дальнейшем, мы подробно остановимся на каждом из выделенных блоков.

Модель анализа стратегических альтернатив представлена на рисунке 4.1.

Идентификация бизнесов компании

Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и технологий

Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры

Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов

Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании

Рис. 4.1. Модель анализа стратегических альтернатив

1. Идентификация бизнеса.

Характерные черты промышленного предприятия:

• избыточность промышленной инфраструктуры и активов;

• ограниченность финансовых и человеческих ресурсов;

• низкий уровень конкурентоспособности.

Все это ведет к необходимости коренной реорганизации предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг – выделение непрофильных для предприятия производств, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), – выделение и последующая продажа (например, Тайота). Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.

Второй шаг – идентификация и сравнение конкурентоспособности бизнесов. Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам».

Для идентификации основных бизнесов можно использовать матрицу, представленную на рисунке 4.2.

Разные бизнесы с потенциалом к объединению

Разное положение продуктов (один бизнес)

Разные бизнесы с одной производственной площадкой

Разные бизнесы

Один бизнес

Товары-

заменители (один бизнес)

высокая

низкая

низкая

высокая

Доля общих потребителей

Общие затраты:

Оборудование

Сырье и материалы

Складские помещения

Работники

Общий опыт:

Аналогичные технологические процессы (не только оборудование)

Аналогичные методы, знания, накопленный опыт в маркетинге, НИОКР, управлении

Функциональные заменители

(удовлетворение одних потребностей)

Например, производство пива в жестяных банках или бутылках

Потребители (пересекаются ли группы потребителей этих товаров)

Например, производство жестяных банок или бутылок для пива

Доля общих затрат

Рис. 4.2. Схема идентификации и сравнения конкурентоспособности бизнесов