7. Система "Lean Production"

Розвитком системи JIT вважається система "Lean Production". Назву з англійської перекладають як "ощадне виробництво", "гнучке виробництво", "худе виробництво", "малозатратне виробництво", "струнке виробництво" тощо.

Основна ідея "Lean Production" полягає в наступному: якщо якась дія, операція або процес не додає цінності продукту з погляду клієнта, то ця дія, операція або процес розглядаються як втрати, тобто такі, які приносять збитки компанії.

Розглянемо на прикладі, який часто зустрічається на практиці, як можна трансформувати виробничий процес із звичайного у процес, що відповідає LР потоку (табл. 1).

У лівій частині таблиці зображено типовий виробничий процес виготовлення продукції з так званим «широким» потоковим процесом. На схемі позначено відповідні цьому циклу операції. Як видно з порівняння схем, усунення «зайвих» операцій, таких, як складування і очікування у виробничому процесі, призводить до істотного скорочення непродуктивних логістичних витрат і тривалості виробничого періоду.

Всі втрати можна поділити на дві категорії:

Втрати першого порядку, це те від чого просто неможна позбавитися. Наприклад, розрахунок заробітної плати співробітникам компанії. З погляду клієнта, цей процес не додає цінності продукту, але без нього неможливо підтримувати працездатність компанії. Його не можна прибрати, його можна лише оптимізувати.

Таблиця 1

Трансформація виробничого процесу в системі Lean Production (приклад)

N п/п	Операції виробничого процесу	Звичайний потік виробничого процесу					LP потік виробничого процесу
		Готова продукція	Контроль якості	Транспор-тування	Складу-вання	Затримки у виробничому процесі	Готова продукція	Контроль якості	Транспор-тування МТР	Складу-вання МТР	Затримки у виробничому процесі
1	Отримання МР
2	Вхідний контроль
3	Транспортування на склад
4	Складування МР
5	Доставка на виробництво
6	Очікування
7	Виробництво продукції
8	Контроль якості
9	Доставка для упакування
10	Очікування
11	Упакування продукції
12	Доставка на склад

Втрати другого порядку можливо усунути. Найчастіше вони класифікуються таким чином:

1. Перевиробництво. Це наслідок образу мислення керівників виробництва, головним пріоритетом для яких є якнайповніше завантаження обладнання і персоналу. Результатом всього цього є:

• передчасна витрата сировини і матеріалів;

• неоптимальне використання робочої сили;

• необхідність купувати додаткове обладнання;

• збільшення використовуваних площ;

• зростання відсотка відрахувань (наприклад податку на майно);

• надмірне збільшення запасів;

• збільшення транспортних і адміністративних витрат.

2. Надлишкові запаси. Сировина і матеріали, готова і незавершена продукція, запасні частини і матеріали для ремонту обладнання і приміщень, що зберігаються на складі, не додають цінності продукту з погляду клієнта. В основному проблему запасів вирішується, шляхом побудови стосунків з постачальниками за системою JIT. Готова продукція також відправляється клієнтам прямо з цеху.

Переважна більшість вітчизняних підприємств розглядають запас як захист від невизначеності (невизначеності попиту і циклу постачань), тому говорити про цілковите позбавлення від запасів не доводиться. Питання полягає в тому, яка оптимальна кількість запасів повинна знаходитися на підприємстві і в якому вигляді. Завдання менеджменту в даному випадку полягає в проведенні змін процесів так, щоб досягти балансу продуктивності між підрозділами (цехами, робочими ділянками). Досягнення такого балансу автоматично призводить до зниження запасів.

3. Брак. Очевидні втрати, що відтягують на себе матеріальні і людські ресурси. Філософія Lean говорить про те, що слід побудувати таку систему, в якій будь-яке відхилення від норми відразу впадатиме в очі.

Ще в 30-і роки минулого століття всесвітньо відомий консультант Уїльям Едвардс Демінг, що працював у той час в компанії AT&T над концепцією "вбудованої" якості, писав: "Виникнення дефектів по ходу процесу на 95% залежить від якості самого процесу і лише на 5% від людського фактору". У компанії Toyota розвинули цю думку. Була розроблена концепція Pokayoke ("захист від дурня"), відповідно до якої процес вибудовувався таким чином, що працівник, здійснюючи яку-небудь операцію, не може виконати її неправильно. Над цим постійно працюють спеціальні багатофункціональні групи фахівців, в яких входять не лише інженери, але і робочі.

Ще одне велике досягнення Toyota - контроль за тим, щоб продукція з дефектом не перейшла на наступну ділянку. Усунення дефекту проводиться в місці його виявлення власними силами і за допомогою спеціальних груп реагування. Це концепція TQM (Total Quality Management), при якій відповідальність за якість покладається на співробітників всіх рівнів - від низу до верху, а для цього вже потрібна повна зміна свідомості персоналу, ухвалення філософії якості.

4. Зайві операції і переміщення на робочому місці. Якщо працівник займається пошуком потрібного документа або йде за інструментом за декілька метрів від свого робочого місця, це також не додає цінності продукту з погляду клієнта. Вірний спосіб уникнути даного виду втрат - правильно, тобто раціонально організувати робочі місця.

5. Зайва обробка. Спроба встановити жорсткіші допущення, ніж цього вимагає специфікація замовника, наприклад при механічній обробці, підвищує можливість виникнення браку, часто вимагає використання іншого, дорожчого інструменту (зокрема для контролю операції) і можливо вищої кваліфікації виконавців. Крім того, при аналізі виробничих потоків виявляються операції, без яких можна обійтися, зберігши якість продукту на колишньому рівні.

6. Простої. Час очікування прибуття продукції з попереднього етапу виробничого процесу. В більшості випадків виникає за наявності дисбалансу продуктивності між виробничими ділянками, робочими місцями і цехами. Простої також виникають через поломки обладнання. Щоб зменшити негативні наслідки таких ситуацій, створюють запаси незавершеної продукції. Зусилля для позитивних змін в даному випадку потрібно направляти на забезпечення збалансованості роботи обладнання і здійснення превентивних заходів, що дозволяють попередити непланову зупинку обладнання. В даному випадку саме такий підхід диктує філософія Lean. Наявність на підприємстві надпродуктивного обладнання не завжди є благо, найчастіше саме воно і призводить до дисбалансу і виникнення додаткових запасів.

7. Зайві переміщення. Транспортування і переміщення - суттєва частина виробничого процесу, проте з погляду клієнта, всі внутрішні переміщення і транспортування не додають цінності продукту. Клієнтові все одно, на які відстані і якими способами переміщається продукт. На деяких підприємствах довжина потоку "від воріт до воріт" може складати декілька кілометрів, іноді більше десяти. І якщо підходити до змін з погляду філософії Lean, то скорочення довжини потоку може привести до вражаючих результатів по скороченню загального часу виробництва, часу проходження продукції "від воріт до воріт", зменшенню втрат від збитку внаслідок транспортування, скороченню запасів і виробничих площ. Все це значно впливає на загальні фінансові результати компанії.

8. Втрата співробітниками творчого підходу. Дуже серйозний вид втрат, що впливає на загальне положення компанії. Якщо людині все одно, чим він займається, то чекати від нього відповідальності за результат не доводиться, не говорячи вже про відповідальність за якість виконуваної ним роботи.

Для виробництва нового типу характерні насамперед наступні принципи:

• командна робота;

• інтенсивний відкритий обмін інформацією;

• ефективне використання ресурсів і виключення втрат;

• безперервне вдосконалення.

Природно, що в епоху бережливого виробництва, дотримання принципів масового виробництва цілком не вигідно. Доведено, що масове виробництво в середньому в два рази гірше бережливого за такими звичайними показниками, як необхідні інвестиції, витрати на розробку і випуск продукції, час, необхідний для виводу на ринок нових продуктів тощо. Для переходу до нового типу виробництва належить змінити принаймні дві речі, які насправді дуже важко піддаються змінам: менеджмент і ментальність.

У книзі Д. Вумека та Д. Джонса "Бережливе виробництво" мовиться про покрокову трансформацію. Ось ці кроки:

1. Знайти агента змін.

2. Знайти авторитетного вчителя, ідеї якого ви можете використовувати.

3. Скористатися кризовою ситуацією або створити її, щоб стимулювати трансформацію організації.

4. Скласти карту всього потоку створення цінності для кожної групи продуктів.

5. Вибрати яке-небудь важливе поле діяльності і швидко почати усувати втрати, щоб до власного подиву виявити, як багато можна зробити за короткий період.

Багато компаній сумлінно виконують три перші кроки і потім відразу переходять до п'ятого, проте четвертий крок по суті найбільш критичний.

Виготовлення карти потоку створення цінності є одним з найважливіших інструментів побудови організації відповідно до принципів філософії Lean. Цей процес ділиться на два етапи.

1. Побудова карти поточного стану:

• аналіз існуючих процесів в потоці створення цінності;

• виявлення джерел втрат.

2. Побудова карти майбутнього стану (те, що ми хочемо отримати):

• створення плану по ліквідації джерел втрат;

• призначення керівника проекту по впровадженню змін в певному потоці;

• визначення ключових показників роботи по реалізації проекту;

• визначення термінів реалізації проекту.

Карта потоку створення цінності є як би фотографією того, що відбувається на підприємстві в реальності, а не просто в нашому уявленні. Часто при побудові карти поточного стану виявляються дуже грубі порушення технології, а час виконання тих або інших операцій значно відрізняється від описаного в документах (наприклад, в техпроцесі). При побудові карти потоку головне завдання побачити весь потік в цілому, як би з висоти пташиного польоту.

При створенні карти фіксуються наступні дані:

• назва обладнання або процесу;

• час виконання операції або процесу (фіксується фактичний час, а не вказаний в документації, що існує на даний момент);

• надійність обладнання (час роботи обладнання без поломок);

• кількість операторів або співробітників, що виконують певну операцію або обслуговуючих процес;

• наявність запасів на складі сировини і матеріалів для даного потоку (у днях), кількість готової продукції (у днях), кількість міжопераційних і міжцехових запасів незавершеної продукції по даному потоку (у днях);

• порядок і терміни розміщення замовлень у постачальників по даному потоку;

• порядок відвантаження і терміни формування замовлень від клієнтів на даний вид продукції або групи продуктів;

• час такту - період, за який має бути виготовлена одиниця продукції, розраховується виходячи з потреби клієнта в день або в зміну (приклад: повний час робочого дня або зміни, що ділиться на кількість готової продукції, яку необхідно відвантажити клієнтові за цей же період); час такту задає час циклу, тобто виконання однієї операції має бути менше або дорівнює часу такту;

• порядок планування виробництва на підприємстві, а також рівень деталізації цих планів і порядок проходження цих документів.

Основне завдання цієї роботи - оцінити ефективність потоку. Ефективність потоку рахують як сумарний час операцій, що додають цінність продукту з погляду клієнта, ділене на повний час проходження виробу по всьому потоку і помножене на 100%. На практиці цей показник складає на російських підприємствах менше 2%. Отже є над чим попрацювати.

Карта поточного стану - найефективніший інструмент для аналізу роботи будь-яких підприємств, включаючи компанії, зайняті у сфері послуг, банківській діяльності, охороні здоров'я, не говорячи вже про виробничі організації. Тим більше що вона наочно дозволяє побачити основні джерела втрат і розробити план по їх ліквідації або значному зниженню.

Дотримання принципам ідеології бережливого виробництва дозволяє попутно вирішити важливе завдання вибору правильного рівня автоматизації виробництва. Виявляється, зовсім не завжди варто прагнути до повної автоматизації. Організація роботи за системою Just-in-Time вимагає, щоб автоматизації було не занадто багато і не занадто мало, а рівно стільки, скільки треба для мінімізації витрат на обслуговування обладнання.

В деяких випадках результати переходу до організації виробництва на принципах Lean можуть здатися фантастичними. За даними Lean Interprise Institute в світовій практиці підсумком впровадження цієї ідеології стає:

• зниження дефектів на 90%;

• зниження тривалості виробничого циклу на 90%;

• прискорення термінів виходу на ринок від 50 до 75%;

• зниження ТМЗ на 90%;

• зниження витрат на 73%.

Сьогодні по дорозі Lean намагаються йти вже десятки вітчизняних підприємств і багато хто з них досягає вражаючих результатів. Деякі з них, використовуючи лише свої можливості і прибуток, отриманий в результаті впровадження Lean, змогли обійтися без значних інвестицій при проведенні перетворень виробництва.