2. Фактори збільшення вартості бізнесу в результаті реалізації стратегії реструктуризації

Фактори збільшення вартості бізнесу в результаті реалізації стратегії реструктуризації можна розділити на внутрішні й зовнішні.

Внутрішні стратегії створення вартості засновані на аналізі джерел формування грошового потоку підприємства в результаті операційної, інвестиційної й фінансової діяльності.

Зовнішні стратегії створення вартості формують три напрямки реструктурування:

стратегічну реорганізацію;

реорганізацію підприємств у випадку неспроможності (банкрутства);

реорганізацію з метою запобігання погрози захоплення.

Процес вибору стратегії (табл 14.2) відбувається після з'ясування поточної стратегії компанії й проведення ретельного аналізу портфеля продукції. Остання дія являє собою один з найважливіших інструментів стратегічного керування. Адже аналіз портфеля дозволяє збалансувати ризики бізнесу, його грошові надходження, що приводить до підвищення загальної фінансової віддачі.

Таблиця 14.2

Еталонні стратегії розвитку компанії

Тип стратегій
Стратегії концентрованого росту	Стратегія посилення позицій на ринку
	Стратегія розвитку ринку
	Стратегія розвитку продукту
Стратегії інтегрованого росту	Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (експансія на ринку постачальників)
	Стратегія інтеграції, що йде вперед (експансія на ринку систем поширення й торговельних структур)
Стратегії диверсифицированного росту	Стратегія центрованої диверсифікованості
	Стратегія горизонтальної диверсифікованості
	Стратегія конгломератної диверсифікованості
Стратегії скорочення	Стратегія ліквідації
	Стратегія «збору врожаю»
	Стратегія скорочення
	Стратегія скорочення витрат

В умовах ринкової трансформації економіки аналіз бізнесу-портфеля з наступною розробкою програми реструктуризації може істотно поліпшити положення компанії й у кілька разів підвищити її вартість. Такий ефект порозумівається тим, що бизнеспортфели російських компаній зараз не впорядковані й избыточно диверсифіковані, породжують в інвесторів занадто багато питань, і, як слідство, недооцінені.

Останні закордонні дослідження в області стратегічного керування свідчать про те, що спеціалізовані компанії ефективніше диверсифицированных. Якість їхньої продукції набагато краще, продуктивність праці в таких компаніях вище, а розвиток динамичней.

На початку 90-х років один із професорів бізнесу-школи університету Columbia Фрэнк Лихтенберг провів дослідження 17 000 американських заводів. Воно показало, що диверсифікованість негативно впливає на продуктивність праці. Чим більше число галузей, у яких веде діяльність компанія-власник заводу, тим менше продуктивність праці на окремо взятому заводі. Роботи інших дослідників показують, що й прибутковість корпорацій страждає в результаті диверсифікованості.

Вона ж впливає й на темпи росту бізнесу. Вивчення компанією McKinsey історії близько 50 компаній, що досягли рекордних темпів росту обсягу продажів (більше 100% у рік), дозволив консультантам зробити наступний висновок: самий характерний елемент стратегії быстрорастущих компаній - це їхня вузька спеціалізація. Більшість із досліджених компаній зосереджують свої зусилля на одному конкретному товарі або однієї дуже привабливої для споживача послузі. Лише деякі з них надають покупцям комплекс тісно зв'язаних між собою товарів і послуг. Диверсифицированных компаній серед лідерів росту при цьому не виявилося.

До того ж і практичний досвід економіки США довів слабість структур типу конгломератів. За інформацією McKinsey, з 165 конгломератів в 1979 році, 33% розпродали непрофільні напрямки бізнесу й зосередилися на основному виді бізнесу. Ще 35% конгломератів були поглинені або ліквідовані. Таким чином, для американців стало очевидно, що керування диверсифицированными структурами не так вуж й ефективно, а реалізація синергетических ефектів у рамках цих структур відбувається далеко не завжди.

Ефективність спеціалізованих компаній у порівнянні з диверсифицированными визначена декількома причинами:

по-перше, діяльність менеджменту спеціалізованих компаній концентрується в одній області;

по-друге, у спеціалізованих компаніях не відбувається розпилення ресурсів (тимчасових, фінансових) по безлічі напрямків діяльності;

по-третє, структура бізнесу у випадку спеціалізованих компаній більше впорядкована;

по-четверте, у цих компаніях ні "пожирателів прибутку", тобто тих бізнесів-напрямків, які спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на переваги спеціалізації, великі російські компанії поки рідко прибігають до стратегії розвитку одного продукту на ринку. Відбувається це внаслідок відсутності конкурентних відносин на окремих стадіях виробництва продукції, через високі адміністративні бар'єри й через географічні особливості розташування підприємств, побудованих ще в часи СРСР.

Проте, якщо компанія зважилася на проведення реструктуризації, то на початковому етапі визначення цілей, їй необхідно чітко визначити для себе: у яких бизнесах вона буде продовжувати свою діяльність, у яких звертати виробництво, а в які тільки впроваджуватися? В остаточному підсумку, саме це допоможе їй визначити, яким способом краще здійснювати структурні перетворення, щоб досягти максимальної ефективності й мінімізувати можливі ризики.