1) «Основная» система

Руководитель (менеджер) проекта - представитель ("агент") заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество — объективность менеджера, недостаток — риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

2) Система "расширенного управления"

Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда - инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

3) Система "ускоренного строительства" (система «под ключ»)

Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта.

Стандарты в области РМ

Существуют две профессиональные ассоциации, объединяющие специалистов по управлению проектами и определяющие стандарты и профессиональные требования в данной области.

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) - организация с единым членством, в которую входят менеджеры со всего мира. PMI разрабатывает и издает Project Management Body of Knowledge (PMBoK) - свод понятий и практических требований по управлению проектами, признанный международный стандарт в этой области.

Международная ассоциация по управлению проектами (International Project Management Association - IPMA) объединяет национальные ассоциации, преимущественно европейские, и издает собственный свод требований к специалистам по управлению проектами, International Competence Baseline (ICB). На его основе формируются национальные требования.

Обе организации проводят сертификацию специалистов по управлению проектами. PMI предлагает единый экзамен для всех стран, и в результате успешного его прохождения присваивает звание Project Management Professional. Международная сертификация по версии IPMA имеет четыре уровня, в зависимости от объема требований к знаниям и опыту практической работы претендента. Сертификацию проводит национальная ассоциация в соответствии с требованиями ICB.

B настоящее время в мире существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях.

Основные стандарты:

1. PMBOKR Guide (PMI, 1996 г.) — является ISO 9001-совместимым. Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.

2. ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997 г.).

3. BS 6079 (British Standards Board, 1996 г.).

4. DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).

5. APM BOK (версия. 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996 г.).

6. ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999 г.).

7. Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM (Sponsor), 1996 г.).

8. Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments).

9. ANSI/EIA-748-98 — Earned Value Management Systems (EVMS), Июль 1998 г.

10. DSDM (Dynamic Systems Development Method).

11. Р2М «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» Японской ассоциации управления проектами (PMAJ)

Описание нескольких, самых распространенных стандартов приведено в таблице:

Название стандарта	Краткое описание
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996, 2000, 2004, 2007г.г. Edition	Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 2007) - стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI). Версии 1996 г., 2000г., 2004г., 2007г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. Принят в качестве национального стандарта ANSI. В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами. В последующих версиях полностью переработана глава по «Управлению рисками в проекте». Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе «Менеджмента освоенного объема» (EVM - Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.
Project Management Institute Practice Standard for WorkBreakdown Structures (Exposure Draft Version)	Стандарт на «Иерархические последовательности работ» проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Приведено практическое применений WBS (Work Breakdown Structure) для проектов из различных предметных областей. Описано применение для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизированные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, фармацевтическим производствам, строительной индустрии, индустрии сервиса, разработке Web-сайтов, телекоммуникациям, очистке, строительству по государственным контрактам, внедрению программных комплексов. Тесно связан со стандартами PMBOK 1996 и PMBOK 2000.
Revised Exposure Draft from the Risk Management SIG Committee. 2000	Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Заново переписанная глава PMBOK 1996, вошедшая в PMBOK 2000.
ISO 10006:1997 Quality Management - Guidelines to Quality in Project Management	Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Подавляющее большинство проектов самого разного рода имеют между собой много общих черт - независимо от того, связаны ли они со строительством железобетонного объекта, или с разработкой программного обеспечения, или с созданием и внедрением новых банковских технологий. Управление проектом в принципе подчиняется одним и тем же закономерностям, не зависящим от предметной области. Естественно, применительно к конкретным областям может требоваться специальная доводка ("тонкая настройка"), но, в принципе, эти методы полностью сохраняют свою сущность в любых отраслях.

Модель сертификации предприятий является пилотным проектом IPMA и включает 4-уровня. Она обеспечивает формирование профессионального общего языка из:

• управление развитием на основе проектного подхода - 1-й уровень технологической зрелости,

• формирование и сертификацию системы процессов управления развитием (2 уровень),

• создание профессиональной методологии управления ( 3-и уровень)

• обеспечение постоянного развития методологии на основе постоянных улучшений, заимствование лучшего опыта, понимание и использование философии взаимодействия жизненных циклов продуктов, проектов, процессов, технологий и т.п. (4 уровень).

Сертификация организаций на основе модели технологической зрелости

Украинская ассоциация управления проектами УКРНЕТ основана в 1991 году. С 1993 года она является членом Международной ассоциации управления проектами IPMA(InternationalProjectManagementAssociation), активно сотрудничает с Американским институтом проектного менеджмента(РМЇ). Ассоциация занимает активные позиции на рынке интеллектуальных услуг в сфере современных систем знаний и технологий управления проектами (УП) для развития компаний на основе проектного подхода. Одним из приоритетных направлений деятельности ассоциации является сертификация технологической зрелости предприятий по управлению проектами.

Технологическая зрелость- это мера готовности предприятия к эффективному управлению своей деятельностью и развитием на основе проектного подхода. При сертификации используется модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в области управления проектами СРЗМ (Company Project Management Maturity Model), CMM SE (Capability Maturity Model for Software Engineering), PMMM (Project Management Maturity Model), OPM3 (Organization Project Management Maturity Model). Модель достаточно наглядна, проста для понимания и является действенным инструментом стратегического управления развитием компании.

Согласно модели, предприятия сертифицируются по следующим уровням технологической зрелости:

1. Формирование общего профессионального языка управления проектами предприятия.

2. Формирование общей системы процессов управления проектами, программами и портфелями проектов предприятия.

3. Создание единой методологии профессионального управления проектами, портфелями проектов и программ.

4. Устойчивое развитие проектно-ориентированного предприятия через управление на основе жизненных циклов, постоянных улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга продуктов и бизнес-процессов.

По модели PMMM существует пять уровней зрелости компании в отношении управления проектами (УП):

Уровень 1: Терминология. На этом уровне осознается важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и терминов УП.

Уровень 2: Общие процессы. Компания осознает важность определения и разработки общих процессов для увеличения успешности последующих проектов, а также осознает необходимость применения методологии УП к другим методологиям, используемым в компании.

Уровень 3: Единая методология. Компания осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в компании методологий в одну, в которой УП становится ведущей.

Уровень 4: Бенчмаркинг. Это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в Вашей компании с эффективностью методик мировых лидеров в этой области. В компании формируется понимание того, что необходимо непрерывно улучшать корпоративные процессы с целью сохранения преимуществ перед конкурентами.

Уровень 5: Непрерывное улучшение. На этом уровне происходит оценка полученной на предыдущем этапе информации и принимается решение о развитии единой методологии компании в области УП.

Порядок действий при сертификации изображен на рис. 1.6.

1. Для начала процесса сертификации предприятие должно заполнить и подать в ассоциацию УКРНЕТ аппликационную форму и характеристику системы управления проектами предприятия.

2. Ассоциация УКРНЕТ оценивает характеристику системы управления проектами предприятия, представившего аппликационную форму. Если предприятие удовлетворяет исходным требованиям, то асессорами ассоциации УКРНЕТ готовится рабочая встреча для стартового тестирования и анализа соответствия.

3. Проводится аудит системы управления проектами предприятия. Он подразумевает как анализ документов компании, связанных с управлением проектами, так н работу асессоров непосредственно на территории предприятия.

4. По результатам аудита готовится отчет.

Рис. 1.6. Последовательность действий при сертификации технологической зрелости

5. По результатам отчета сертификационное отделение ассоциации УКРНЕТ проводит финальную оценку и делает вывод о соответствии предприятия определенному уровню технологической зрелости и выдаче сертификата. Если предприятие не соответствует установленным требованиям, то процесс сертификации приостанавливается, и предприятию выдаются рекомендации по улучшению системы управления проектами.

Система сертификации профессиональных проектных менеджеров Украины

Сертификационное отделение УКРНЕТ / Серт Украинской ассоциации управления проектами "УКРНЕТ" аккредитовано специалистами системы УкрСЕПРО и имеет сертификат на соответствие ДСТУ Украины ISO9001:2001.

Сертификационное отделение УКРНЕТ Серт Украинской ассоциации управления проектами "УКРНЕТ" прошло международную валидацию на соответствие сертификационной программы 1РМА 4-L-CправиламIPMA, имеет сертификат .

Основные требования к каждому из четырех уровней.

Уровень А:

сертифицированный директор программ (CDP) должен иметь возможности управлять различными программами или всеми проектами компании/отрасли или комплексными проектами с участием партнеров различных международных организаций (сертификат на 3-5лет).

Уровень В:

сертифицированный проектный менеджер (СРМ) должен иметь все возможности к самостоятельному управлению комплексными проектами (сертификат на 3-5 лет).

Уровень С:

зарегистрированный профессиональный проектный менеджер (РМР) должен уметь самостоятельно управлять несложными проектами или эффективно работать в команде менеджеров сложных комплексных проектов в различных областях проектного менеджмента (сертификат на 5 лет).

Уровень D:

профессиональный проектный менеджер (PMF) должен обладать знаниями управления проектами и уметь использовать их на практике профессионального управления проектами в отдельных отраслях (бессрочный сертификат).

На основе данной сертификационной программы Украинская ассоциация управления проектами, как национальный представитель IPMA разработала сертификационную программу' и необходимый набор средств для ее осуществления, ориентированный на специфику украинской культуры управления проектами. И, на протяжении 5 лет (1998-2003 гг.), Ассоциацией былосертифицировано по уровням A.B.C.D более 400 профессиональных проектных менеджеров.

По данным Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария УП позволяет обычно сэкономить порядка 20-30процентов времени и около15-20процентов средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП окажетсяеще более значительным.

По оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20% !

В большинстве компаний, несмотря на наличие многих проектов, они плохо спланированы и лишены должного управления. Последствия такой ситуации довольно болезненны.

Статистика приводит следующие данные по проектам (Standish Group International», 2005), %:

- Проекты, которые не доходят до завершения - 31%;

- Превышение стоимости у выполненных проектов в 2 раза - 58%;

- Проекты, которые заканчиваются в срок без превышения бюджета (для малого и среднего бизнеса) - 16%;

- Проекты, которые заканчиваются в срок без превышения бюджета (большой бизнес) - 9%.

2. Связь проекта со стратегическим планом организации

Стратегия– от др.греч. слова “strategos” – полководец.

Стратегия - совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению.