Компенсаторная обратная связь между руководителем и подчиненным - риск делится пополам
Но можно всего этого и не делать. Если вас не интересует результат
Михаил Жванецкий
Деструктивных верований персонала
1) Организация обо мне не заботится, ей не до меня: отсутствует четкая, прозрачная и справедливая система карьерного роста, обучение проводится во внерабочее время (в выходные или вечером), люди перегружены работой, функции распределены не четко, культура штурмов и авралов
Деструктивных верований персонала (продолжение)
2)Компания коррумпирована: среди работников много родственников и друзей, прикрывающих друг друга в ущерб интересам компании, есть любимчики и особые услуги, взятки
3)Поведение отдельного работника не влияет на результат: отсутствует система справедливого вознаграждения, борьбы с халатностью, оплата труда не связана с результатами
Деструктивных верований персонала (продолжение)
4)Время работника менее ценно, чем время начальника: большая трата времени на совещания и встречи, делегирование задач подчиненному не планово, а реактивно
5)Ощущение временности работы: политика «незаменимых людей нет», отсутствие системы стратегического планирования
Деструктивных верований персонала (продолжение)
6)Перенапряжение работа в стрессе: постоянные задержки на работе, отсутствие плановости, большой процент «срочно-важной» работы, дублирование функций
7)Встречи с руководством всегда порицательные: «вызов только на ковер», отсутствие системы аттестации и развития работников, системы воспитания наследников
Деструктивных верований персонала (продолжение)
8)Публичная критика: постоянные публичные взыскания, «натянутые» отношения между сотрудниками, обсуждение клиентов
9)Незнание руководством процедур работы: частое вмешательство в работу подчиненных, результаты любой ценой, отсутствие обучения и коучинга со стороны руководителя
Тест на звание менеджера
ЕСЛИ
Вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается;
Вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур;
Вы не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них,
ТО - ВЫ НЕ МЕНЕДЖЕР!
Вас нельзя подпускать к управлению Вы не умеете организовать процесс Вы вносите в него хаос, делая все сами
Три источника успеха руководителя
ТРАДИЦИОННЫЙ |
= |
специалист |
+ |
опыт руководства |
РУКОВОДИТЕЛЬ |
(знания в предметной |
|||
(импровизатор) |
|
области) |
|
|
СОВРЕМЕННЫЙ |
= |
Организаторс |
+ знания |
+ |
опыт |
|
РУКОВОДИТЕЛЬ |
кие |
|||||
руководства |
||||||
|
|
|
|
|||
(системный организатор) |
|
способности |
|
|
|
Общетехничес |
знания основ |
системная |
кие знания |
менеджмента |
организация |
Руководитель-импровизатор: Я уверен, что большинство проблем смогу разрешить по мере их появления Системный организатор: Я постараюсь не допустить возникновения большинства проблем
Признаки «семейной» компании
-отсутствие формализованных должностных обязанностей у сотрудников компании
-нет распределения полномочий по уровням руководства
-нет формализованной политики и процедур принятия решений
-компания состоит не из должностей, а из людей, под которых планируются должностные обязанности
-нет статуса должностей – есть статус конкретных людей
-система материальной компенсации отсутствует
-отсутствуют отдельно выделенные функции кроме продаж и финансов