3.3. Системы и методы планирования прибыли

Основу механизма управления прибылью предпри­ятия составляют системы и методы ее планирования. Планирование прибыли представляет собой процесс раз­работки системы мероприятий по обеспечению ее форми­рования в необходимом объеме и эффективного использо­вания в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде.

Планирование прибыли на предприятии (или внут­рифирменное ее планирование) базируется на исполь­зовании трех основных его систем: 1) прогнозирование формирования и распределения прибыли предприятия; 2) текущее планирование формирования, распределения и использования прибыли предприятия; 3) оперативное планирование формирования и использования прибы­ли предприятия. Каждой из этих систем планирования прибыли присущи свои формы реализации его результа­тов (табл. 3.2.).

Все системы планирования прибыли предприятия находятся во взаимосвязи и реализуются в определен­ной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является разработка политики управления прибылью предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего ее планирова­ния. В свою очередь, текущее планирование прибылисоздает основу для разработки и доведения до испол­нителей оперативных бюджетов по всем основным во­просам ее формирования и использования.

Таблица 3.2

Системы планирования прибыли предприятия и формы реализации его результатов

Системы планирования прибыли	Формы реализации планирования прибыли	Период планирования
I. Прогнозирование формирования и распределения при­были	Разработка полити­ки формирования и распределения при­были предприятия (политики управле­ния прибылью)	до 3-х лет
2. Текущее планиро­вание формирова­ния, распределе­ния и использова­ния прибыли	Разработка текущих финансовых планов по всем основным аспектам формирова­ния, распределения и использования при­были предприятия	1 год
3. Оперативное пла­нирование форми­рования и исполь­зования прибыли	Разработка и доведе­ние до исполнителей бюджетов по всем основным вопросам формирования и ис­пользования прибы­ли предприятия	месяц, квартал

1. Система прогнозирования формирования и распре­деления прибыли является наиболее сложной в общем механизме управления ею и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Ее реализация исключается в разработке политики управления при­былью предприятия на ряд предстоящих лет. Под такой политикой понимается определение системы долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Процесс разработки политики управления прибылью предприятия проходит ряд этапов (рис. 3.7.):

Определение общего периода разработки политики формирования и распределения прибыли предприятия зависит от ряда условий.

Главным условием определения периода формирования этой политики является продолжительность пе­риода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия и его финансовой стратегии.

Важным условием периода формирования политики управления прибылью является предсказуемость разви­тия экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного и финансового рынков, с которыми связана деятельность предприятия. В условиях нынешнего не­стабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен опре­деляться рамками 3 лет.

Условиями определения периода формирования политики управления прибылью являются также отрасле­вая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Рис. 3.7. Содержание и последовательность разработки политики управления прибылью предприятия.

Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на прибыль предприятия предопределяет изу­чение экономико-правовых условий деятельности пред­приятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе анализируется конъюнк­тура товарного и финансового рынков и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнк­туры в разрезе отдельных сегментов этих рынков, связанных с тал);льностью предприятия.

Определение системы стратегических целей формиро­вания и распределения прибыли должно быть подчинено главной цели управления ею — максимизации благососто­яния собственников предприятия в текущем и перспек­тивном периоде.

Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных, показателях с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить — приблизилось ли предприятие к своим стра­тегическим целям или отдалилось от них. В качестве таких целевых показателей могут быть установлены:

— среднегодовой темп роста прибыли;

— уровень рентабельности собственного капитала;

— качество формируемой прибыли по отдельным ее видам;

— соотношение капитализируемой и потребляемой чистой прибыли и другие.

Конкретизация целевых показателей формирования и распределения прибыли по периодам их реализации осу­ществляется обычно по годам перспективного периода, что создает основу последующего текущего ее планирова­ния.

Разработка политики формирования прибыли. Составными частями такой политики мо­гут быть политика формирования доходов, налоговая политика, амортизационная политика и т. п.

Разработка политики распределения прибыли. Составными частями этой политики могут быть инвестиционная политика, дивидендная по­литика, политика участия персонала в прибыли и т. п.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по реализации политики управления прибылью предусматривает формирование на предприятии центров ответственности разных типов; определение прав, обя­занностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в формирование и эффективное использование прибыли и т. п.

Оценка разработанной политики управления прибылью проводится по следующим основным параметрам:

— согласованность политики с внешней средой;

— внутренняя сбалансированность политики, т.е. насколько она согласуется с общей финансовой стратегией предприятия; насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые показате­ли политики управления прибылью; насколько эффективны и согласованы между собой мероприятия по обеспечению ее реализации;

— реализуемость политики с учетом имеющегося ре­сурсного потенциала предприятия: производственного, финансового, кадрового и т. п.;

— приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией политики. В процессе оценки необходимо определить насколько уровень хозяйственных рисков является допустимым для деятельности данного пред­приятия с позиций возможного размера финансовых потерь;

— результативность политики. Оценка результатив­ности политики управления прибылью может быть оп­ределена с помощью системы коэффициентов рентабельности. Наряду с этим, могут быть оценены и внеэкономические результаты реализации разработанной политики — рост деловой репута­ции предприятия; повышение уровня управляемости структурными его подразделениями (при создании цен­тров ответственности); улучшение условий труда и быта работников; повышение уровня материальной и соци­альной удовлетворенности персонала (за счет эффек­тивных программ его участия в прибыли) и т. п.

2. Система текущего планирования формирования, распределения и использования прибыли базируется на политике управления ею и состоит в разработке конкрет­ных видов планов. Исходными предпосылками для разра­ботки таких текущих планов являются:

— целевые показатели, разработанные в процессе формирования политики управления прибылью;

— планируемые объемы производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;

— система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных видов ресурсов;

— действующая система ставок налоговых платежей;

— результаты анализа прибыли за предшествующий период.

Основным видом текущего плана прибыли является план доходов и расходов по операционной (производст­венно-коммерческой) деятельности. Целью разработки этого плана является формирование суммы чистой при­были по этой деятельности.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей доходов (ва­лового и чистого) от реализации продукции, издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли пред­приятия.

3. Система оперативного планирования формирова­ния и использования прибыли заключается в разработке системы бюджетов (бюджетировании). Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосроч­ного периода — до 1 года (обычно месячный или квартальный), отражающий расходы и поступления средств и процессе осуществления конкретных видов хозяйствен­ной деятельности. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым документом, доводимым до центров ответственности всех типов.

Применяемые в процессе оперативного планирова­ния формирования и использования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков (рис. 3.8).

Классификация бюджетов по первым двум признакам особых пояснений не требует — она отражает особен­ности управления прибылью по сферам деятельности предприятия и центрам ответственности разных типов.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2) доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятель­ности.

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов теку­щего плана капитальных вложений. Он состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от и изменения объемов деятельности предприятия — напри­мер, бюджет расходов по охране предприятия. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируе­мых суммах, а в виде норматива расходов, "привязанных" к соответствующим объемным показателям деятельности.