1.3.Обзор совершенствования логистической системы на примере аналогичных предприятий

Приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в торговой компании, имеющей сеть магазинов и несколько филиалов, произошел переход на новую организационную структуру.¹А после проведения аудита выяснилось, что она не только не соответствует, но прямо тормозит осуществление основной деятельности компании. В существующей в компании концепции развития прямо указано на снижение затрат путем оптимизации логистических операций, так как это основной путь повышения конкурентоспособности, и в то же время руководитель отдела логистики был определен на третий уровень управления и его лишили возможности воздействовать на деятельность складов и транспортного подразделения. И это в крупной компании имеющей сети магазинов и несколько филиалов. Компания продолжала достаточно активно работать даже в этой ситуации, потому что персонал продолжал действовать по старым регламентам, которые полностью соответствуют выполняемым задачам и которые были разработаны этим начальником отдела логистики. Как долго продлится эта ситуация – зависит только от руководителя компании. Если наполовину внедренная новая организационная структура и новый регламент будет задействован полностью, то деятельность компании будет дестабилизирована. Имели место случаи, когда кое-кто из высокопоставленных менеджеров пытался активно тормозить принятие каких-либо изменений в существующую систему управления и технологию работы на складе по результатам работы консалтинговой компании. Такому подходу есть объяснение. Скорее всего, этот менеджер решает свои личные задачи, он не заинтересован, чтобы в компании был наведен порядок, при котором можно было бы учитывать движение любого товара, обрабатываемого на складе, и обеспечить прозрачность всех операций.

Такие выводы были сделаны после анализа существующей технологии работы.

• Приемкой товаров может заниматься любой сотрудник склада. Все сотрудники имеют должность специалист склада. Подписывает товаротранспортные накладные руководитель склада, хотя он товар не принимает.

• Товар размещается по указанию начальника смены по брэндам, а при отсутствии места - в любое другое место. Адресная система хранения отсутствует.

• Отбор заказов осуществляется на основании знания местонахождения товаров специалистами склада при ассортименте порядка 7-8 тысяч артикулов. Отсюда большие временные затраты на сбор заказа и высокая вероятность не нахождения требуемой товарной позиции при их подборе.

• Места для комплектации заказов не хватает, и заказы размещаются, где возможно.

• Подбор заказа, его комплектацию и контроль скомплектованных заказов выполняют сотрудники одной смены, которые в течение смены могут работать на любом участке.

• Отгрузкой заказов занимаются эти же специалисты склада.

• Сплошная инвентаризация на складе не производится, а выборочная инвентаризация может длиться несколько дней.

Эту так называемую «технологию» и хотят сохранить, чтобы можно было успешно паразитировать на чужом добре. При этом приводят в качестве аргументов, что так склад работает давно с момента основания компании и компания успешно развивается, а дополнительные вложения в стеллажное оборудование и автоматизированную систему учета – это лишняя трата средств, так как специалисты склада и так знают где что лежит и т.п. Наблюдая подобную картину становиться жалко владельца, который своим умом создал успешный бизнес, но плохо представляет себе работу склада, и как этим пользуются окружающие его люди, на которых он полагается. Указанные выше примеры приведены для того, чтобы инициатор (руководитель или владелец компании) разработки стратегии компании или внесения каких-либо совершенствований в ее деятельность учитывал не только многофакторность в поиске путей решения в поставленных задачах, но и возможность «позитивного» участия в этом процессе кого-либо из своей команды.