практик з псих упр перс_1 / література / міжнар мен

народного ринку, забезпечуючи глобальну конкурентоспроможність фірми. І для міжнародного менеджменту це завдання є не менш актуальним, ніж створення моделі оптимального географічного розташування підрозділів, які здійснюють НДДКР.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, потребує особливого узгодження як змісту й обсягу робіт, так і їхньої послідовності, часових меж. З огляду на це у міжнародному менеджменті розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні)

підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що убезпечує компанію від зайвого дублювання й відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. До недоліків централізації відносяться: демотивація виконавців; перекладання відповідальності на штаби; бюрократизація центрального апарату з метою уникнення помилок, які призводять до персональних покарань; приховування й перекручування інформації місцевими керівниками; недостатнє знання й неповне врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація є виправданою у разі виконання досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності робіт з найменшими витратами. Якщо ж йдеться про підвищення гнучкості й творчого потенціалу організації загалом, то цей метод потрібно застосовувати дуже обережно.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу пов-

новажень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет (як правило, проектно незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію працівників, але тут виникають проблеми з провадженням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічні бар’єри, що заважають міжнародному обміну знаннями й результатами НДДКР у МНК.

Певна автономія буде доцільною, якщо виконувані в дочірніх підрозділах НДДКР не перетинаються або їхні межі досить чітко ви­ значені. Особливо небезпечною є незапланована автономія — наслідок недостатнього, погано організованого інформаційного обміну між штаб-квартирою та дочірніми структурами і/або фінансової самостій-

281

ності підрозділів. У цьому випадку потенційний конфлікт між цілями МНК і дочірніх підприємств може вийти назовні через домінування суто дослідницьких проектів, що не мають виправданої економічної мети, створення неформальних механізмів впливу на центральний апарат, проведення НДДКР виключно для місцевого ринку і т. ін.

Цілковита централізація і повна децентралізація — дві крайні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці зазвичай використовуються проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція ґрунтується на такому принципі: дочірні підрозділи наділяються певною самостійністю, проте мають і обмеження в діяльності, які, однак, не перешкоджають узгодженню й координації робіт у міжнародному масштабі. У разі використання цього методу керівництво МНК здійснює управління за відхиленнями, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виняткових випадках, таких як, наприклад, ініціювання дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів.

Механізм гнучкої інтеграції сприяє підвищенню співпраці підрозділів у сфері НДДКР (партисипативній поведінці) і дозволяє поєднати гнучкість та ініціативу місцевих підрозділів з реалізацією глобальних цілей МНК.

Успіх технологічної політики підприємства не в останню чергу залежить від мотивації працівників. Керівництво МНК має враховувати їхні очікування й побажання як індивідів і як членів різних груп, щоб забезпечити високу мотивацію персоналу. Однак слід мати на увазі, що мотивація працівників у різних країнах неоднакова, тому треба використовувати характерні для кожної країни методи стимулювання. Наприклад, похвала й визнання новатора, що досягнув успіху, стимулювання його просуванням по службових сходах для американців є справою більш звичною, ніж для німців. На японських підприємствах науковці менше заохочуються додатковою оплатою або можливостями швидкого кар’єрного зростання, проте для них створюються кращі умови для підвищення кваліфікації і публікації досліджень. Крім того, японські дослідники значно частіше мають можливість кар’єрного зростання, пов’язаного з реалізацією результатів їхньої наукової або інженерної діяльності на своїй фірмі, у той час як, приміром, у США більшого поширення набуло відокремлен-

282

ня підприємств від материнської компанії (spin-off) з метою розвитку новаторських ідей працівників.

Існують також розбіжності у способах узгодження технологічних змін з персоналом підприємств у різних країнах. Виробничі відносини, що є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому ви­ значають його стратегію в цій сфері, тому що створюють або знімають деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. У табл. 26 показані елементи виробничих відносин, що існують на великих промислових підприємствах провідних країн світу й істотно впливають на технологічну політику. Так, німецька модель передбачає триваліший процес узгодження під час планування змін, м’якше вирішення конфліктів (наприклад, регулювання робочого часу — понаднормові години або скорочений робочий тиждень — на противагу такому методу, як звільнення й наймання нових працівників), а в американській моделі частіше використовується тактика “зеленого газону”. Як наслідок — національні виробничі відносини (характеризуються відносно низькими трансакційними й організаційними витратами) спонукають до застосування реактивної або агресивної технологічної стратегії. Перша характеризується поступовістю змін і прив’язкою до вимог основних споживачів, друга — новаторством і постійним створенням переваг за рахунок технологічних проривів. Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії, як бачимо, певною мірою визначається вибором країни розташування підприємства.

Для глобально діючих фірм ще однією проблемою є створення фірмового командного духу, подолання синдрому “це зроблено не нами і тут незастосовне”. Тож особливу увагу керівництво МНК має приділяти налагодженню міжнародних контактів своїх працівників, сприянню глобальному підприємницькому мисленню. Це пов’язано зі значними витратами (кошти на відрядження, оплата телефонних переговорів і т. ін.), але стимулює творчу роботу і збільшує синергію фірми, що перекриває витрати на створення ефективної комунікаційної структури. Сучасний світ характеризується диференціацією норм, цінностей, життєвих стилів і культур, а також розмаїттям товарів і послуг, що відповідають цим змінам і стимулюють їх. Динамізм ринку скорочує життєвий цикл товару, зменшує обсяги виробництва і змінює структуру витрат, збільшуючи частку витрат на НДДКР. Для фірм стало неможливим робити ставку на базові товари, тобто на стандартизовані продукти масового споживання з тривалим життєвим циклом. Збільшується кількість товарів, розроблених і ви-

283

готовлених для специфічних ринкових сегментів, з коротким життєвим циклом. Якщо вартість таких товарів зростає занадто швидко, фірми дотримуються стратегії модернізації, коли до стандартного виробу додаються нові деталі або видозмінюються окремі його частини. Ця тенденція характерна для автомобільної промисловості. Термін, необхідний для створення виробу, стає вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. Він може бути скорочений за рахунок зменшення кількості ієрархічних рівнів у фірмі, прискорення комунікації між підрозділами, які відповідають за розробку виробу, маркетинг, закупівлю, виробництво і збут. Заради якнайшвидшого виходу на ринок іноді навіть доцільно пожертвувати функціональною ефективністю: розвиток технологій повинен узгоджуватися з маркетинговою політикою, щоб функціональні характеристики і дизайн товару оптимально задовольняли вимоги ринку.

Таблиця 26

Розбіжності в інституціональному здійсненні відносин “роботодавець — працівник” на великих підприємствах металообробної промисловості

284

Закінчення табл. 26

285

Висновки

Як відомо, міжнародна конкурентоспроможність будь-якого суб’єкта господарювання складається з цілої низки конкурентних переваг, які виявляються на світовому ринку шляхом зіставлення з відповідними показниками зарубіжних фірм-конкурентів.

До важливих конкурентних переваг належать рентабельність виробництва, характер інноваційної діяльності, рівень продуктивності праці, ефективність стратегічного планування й управління фірмою, адаптивність (здатність швидко реагувати на мінливі вимоги й умови ринку) тощо.

Очевидно, що чим більше у компанії таких конкурентних переваг і чим вищі їхні якісні характеристики, тим сприятливіші передумови для її успішної діяльності на світовому ринку, тим стійкіші позиції вона може мати на його окремих сегментах.

Наприкінці 90-х років американський інвестиційний банк Morgan Stanley провів спеціальне дослідження з визначення рівня конкурентоспроможності великих національних корпорацій. При цьому одним з основних критеріїв була питома вага фірми у певному сегменті світового ринку.

Урезультаті дослідження з 238 найбільших конкурентоспроможних на світовому ринку транснаціональних компаній понад половина (125) — американські фірми. За ними зі значним відривом йшли компанії з Великої Британії (21). На третьому місці виявилися японські фірми (19), на четвертому — німецькі (10).

Слід зазначити, що до наведеного переліку не ввійшли компанії нових індустріальних країн (Сінгапуру, Гонконгу й Тайваню), які в більшості інших світових рейтингів конкурентоспроможності посідають провідні місця.

Усучасному світі великі компанії забезпечують збереження високої конкурентоспроможності насамперед за рахунок збільшення асигнувань на науково-дослідні розробки. В останні роки вкладення транснаціональних компаній у НДДКР сягають фантастичних розмірів, зрівнянних із ВВП країн світу.

Наприкінці 90-х років у США лідерами за вкладеннями у НДДКР (у мільярдах доларів на рік) були такі компанії: General Motors —

7,0; Ford Motor — 5,2; АТТ — 3,1; Hewlett-Packard — 2,0; Motorola — 1,9; Boeing — 1,7; Digital Equipment — 1,3; Chrysler — 1,3; Johnson & Johnson — 1,3.

286

Серед фірм інших країн за кількістю інвестицій у наукові розробки (у мільярдах доларів на рік) варто виокремити японські компанії:

Hitachi — 6,4; Matsushita Electric — 4,8; Nippon Telegraph — 4,3; Fujitsu —

4,0; NEC — 3,5; Sony — 3,1; Honda Motor — 2,7.

Однак їхні позиції на світовому ринку не такі міцні, як позиції провідних транснаціональних корпорацій світу, тому вони не ввійшли до наведеного вище списку найбільш конкурентоспроможних компаній.

На сьогодні усе більша кількість транснаціональних корпорацій і банків, інших фірм усвідомлюють, що оптимальний шлях забезпечення майбутнього процвітання компаній і підвищення їхньої конкурентоспроможності на зовнішньому ринку — впровадження принципів стійкого розвитку в усі сфери підприємницької діяльності.

Деякі компанії, які дотримуються цієї концепції, ефективно використовують досконаліші виробничі процеси, підвищують продуктивність праці, зменшують витрати на виконання екологічних вимог і ефективно використовують можливості ринку. Такі товаровиробники завжди матимуть перевагу перед своїми конкурентами, які не використовують нові підходи до підприємницької діяльності.

Узагальнюючи зазначене вище, слід зауважити, що більшість

країн світу забезпечують підвищення своєї товарної конкуренто­ спроможності завдяки використанню інновацій, розробці високотехнологічних продуктів, створення яких неможливе без розвитку науково-технічного потенціалу.

Порівняльний аналіз економіки п’ятнадцяти найбільших світових торгових держав засвідчив, що новаторство є одним з основних джерел їхньої конкурентної могутності на світовій арені.

Останнім часом у світовій практиці поширюється використання комплексного показника витрат на інновації, що відображає здатність країни до інноваційної діяльності і крім обсягу витрат на НДДКР враховує витрати на дизайн і маркетинг, чисельність зайнятих у науковій сфері, кількість отриманих патентів усередині країни і за кордоном, ступінь захисту інтелектуальної власності, розвиненість сфери освіти.

Наприкінці ХХ ст. за цим показником країни розташовувалися в такому порядку: Японія, Швейцарія, США, Швеція, Німеччина, Фінляндія, Данія, Франція, Норвегія, Канада, Австралія, Нідерланди, Австрія, Велика Британія, Нова Зеландія.

287

Важливу роль в інноваційній діяльності відіграють культура підприємництва, розкріпачення, рівень приватної ініціативи й бажання ризикувати, що важко піддається кількісній оцінці.

Сучасна світова практика показує, що витрати на науку й наукові дослідження розподіляються між державою і приватним сектором. При цьому чим більше уваги держава приділяє створенню науковотехнічного потенціалу, тим більші витрати на НДДКР здійснюють великі компанії.

Так, у середині 90-х років із загальних асигнувань на НДДКР на частку приватного сектору припадало: у Південній Кореї — 82 %, Швейцарії — 75, Бельгії/Люксембурзі — 73, Японії — 69, Швеції — 68, США — 68, Німеччині — 68, Великій Британії — 63, Ірландії — 62, у Франції — 61 %.

Загалом, звичайно, найважливішим фактором конкуренто­ спроможності фірми (і країни) є рівень її менеджменту.

Питання для самоконтролю

1.Сутність, цілі й напрями технологічної політики міжнародних фірм.

2.Інновації в міжнародних технологічних стратегіях фірм.

3.Характеристика міжнародного ринку технологій.

4.Сутність міжнародної науково-технічної співпраці.

5.Підходи до організації міжнародних науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР).

6.Види стратегій міжнародних компаній у сфері НДДКР, порівняльний аналіз переваг і недоліків.

288

Список використаної та рекомендованої літератури

1.Азарян Е. М. Международный маркетинг. — К.: ИСМО МО Украины, НВФ “Студцентр”, 1998. — 200 с.

2.Алексунин В. А. Международный маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом “Дашков и К”, 2000. — 160 с.

3.Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. — М.:

ГУ-ВШЭ, 2000. — 688 с.

4.Белорусов А. С. Международный менеджмент: Учебник. — М.:

Юристъ, 2000. — 224 с.

5.Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов/ Л. Е. Стровский, С. К. Казанцев, Е. А. Паршина и др.; Под ред. проф. Л. Е. Стровского. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 847 с.

6.Дахно І. І. Міжнародна торгівля: Навч. посіб. — 2-ге вид., допов. —

К.: МАУП, 2004. — 312 с.

7.Дахно І. І. Міжнародне економічне право: Курс лекцій. — К.:

МАУП, 2000. — 160 с.

8.Дроздова Г. М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навч. посіб. — К.: ЦУЛ, 2002. — 172 с.

9.Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело, 1998. — 784 с.

10.ИльинН. И.,ЛукмановаИ. Г.идр.Управлениепроектами. —СПб.:

Два-Три, 1996 — 610 с.

11.Кириченко О. А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. — 3-тє вид., перероб. і допов. — К.: Знання-Прес, 2002. — 384 с.

12.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 896 с.

13.Кузьмина Т. И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. — 240 с.

289

14.Куценко В. М. Маркетинговий менеджмент: Навч. посіб. — К.:

МАУП, 2003. — 184 с.

15.Мазаракі А. А. та ін. Міжнародний маркетинг: Підручник / За ред. А. А. Мазаракі. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т, 2000. — 306 с.

16. Международный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2001. — 576 с. — (Сер. “Учебники для вузов”).

17.Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях / Под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 384 с.

18.Моисеева Н. К. Международный маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. — 320 с.

19.Пасс К., Лоус Б., Пендлон Э., Чедвик Л. Большой толковый словарь бизнеса: Русско-английский, англо-русский. — М.: Вече, АСТ, 1998. — 688 с.

20.Пивоваров С. Э., Майзель А. И., Пивоваров И. С., Тумарова Т. Г.,

Эпштейн М. З. Международный менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 256 с. — (Сер. “Краткий курс”).

21.Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 656 с.

22.ПортерМайклЕ.Стратегіяконкуренції:Пер.зангл. —К.:Основи, 1997. — 390 с.

23.Рикс Дэвид А. Просчеты в международном бизнесе: Пер. с англ. — М.: Издат. дом “Вильямс”, 2004. — 192 с.

24.Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — К.:

МАУП, 2000. — 240 с.

25.Рут Френклін Р., Філіпенко А. Міжнародна торгівля та інвестиції: Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 743 с.

26.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

27.Україна і світове господарство: взаємодія на межі тисячоліть / А. С. Філіпенко, В. С. Будкін, А. С. Гальчинський та ін. — К.:

Либідь, 2002. — 470 с.

28.Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие / А. И. Кредисов, С. Н. Березовенко, В. В. Волошин, Д. П. Рас­ шивалов и др.; Под общ. ред. А. И. Кредисова. — К.: Феникс, 1996. — 420 с.

290