практик з псих упр перс_1 / література / міжнар мен

У процесі інтернаціоналізації досліджень і розробок використовується можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих самих результатів, але зі здійсненням менших капіталовкладень завдяки нижчій вартості ресурсів за кордоном, а також швидкому зростанню результативності за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологій.

Перехід великої фірми від зрілої технології до такої, що тільки-но зароджується, є найважливішим моментом у технологічній політиці. Серед технологій, що зароджуються, можуть бути й такі, котрі загрожують самому існуванню бізнесу. Зазвичай результативність технологій порівнюють шляхом зіставлення головного параметра, який досягається за їхньою допомогою і який цікавить основного споживача. Нова технологія вважається перспективною, якщо вона дозволяє досягти тих самих чи навіть кращих показників.

Практика засвідчила, що тут є два підводних камені. По-перше, споживача можуть влаштовувати нижчі значення порівнюваного параметра, тож нова технологія буде конкурентоспроможною. Подруге, нова технологія може створювати продукт з новими властивостями або істотно поліпшувати параметри, важливі для інших груп споживачів. У галузях промисловості, які швидко розвиваються, не раз повторювалася ситуація, коли лідер ринку проґавив новий сегмент, створюваний технологією, що зароджується, і втратив через деякий час як можливість успішного освоєння нової ніші, так і свої позиції на традиційному ринку.

Наприклад, історія комп’ютерних накопичувачів на жорсткому диску засвідчила, що в результаті трьох революційних переходів за 20 років у галузі не залишилося фірм, які відігравали б помітну роль у середині 70-х років. Спочатку нова технологія не тільки не влаштовує основних споживачів, а й є невигідною самим виробникам — лідерам ринку. Вона не забезпечує достатнього обсягу продажу й задовольняє тільки нижчі верстви населення, що в сукупності призводить до незначної прибутковості нової технології або навіть до її збитковості для великої компанії. Зазвичай нова технологія зароджується всередині лідируючих фірм, але відхиляється ними, а згодом наздогнати незалежних інноваторів уже не вдається, незважаючи на більшу фінансову міць, оскільки життєвий цикл високотехнологічних виробів дуже короткий (як правило, до 2 років). Приблизно такий самий термін потрібний для запуску нового виробу.

271

З погляду міжнародного менеджменту стратегічне завдання полягає в пошуку країни, у якій перехід на радикально нову технологію відбувається за менших витрат або легше через іншу підприємницьку чи інженерну культуру (інший спосіб мислення).

Одна з найбільших проблем у використанні моделі життєвого циклу технології — це визначення точки, у якій фірма перебуває

упевний момент. Тому особливо важливими є організація моніторингу зовнішнього середовища і розвиток прогностичної системи фірми.

Окрім моделі життєвого циклу технологій для вибору напрямів розвитку компанії використовується техніка технологічної матриці,

уякій кожна пара значень показників “технологічна привабливість — ресурснийпотенціал”зіставляєтьсязпевноюринковоюйфінансовою стратегією. Тут необхідно враховувати, якої технологічної політики

(center-for-global чи local-for-local) дотримується фірма, і відповід-

но оцінювати технологічну привабливість і ресурсний потенціал або глобально, або з погляду місцевого ринку.

У90-х роках було розроблено кілька оригінальних підходів до прийняття стратегічних рішень у науково-технічній сфері в міжнародному масштабі. Один з них пропонує вибір політики залежно від значень таких показників, як привабливість технології і технологічна позиція підприємства. За високої привабливості нової технології передбачається вибір більш капіталомістких проектів, а за низької — менша інвестиційна активність. Із сильною технологічною позицією пов’язуються агресивніша політика на міжнародному ринку, вищий ступінь залучення ресурсів компанії до глобальних

перегонів, тоді як слабша позиція орієнтує фірму на кооперацію в міжнародному масштабі.

Процес має двоступінчастий характер: спочатку вирішується питання про те, як вестиметься науково-технічна діяльність, а потім визначається місце розташування центрів НДДКР. На першому етапі за допомогою аналізу технологічної позиції підприємства і привабливості такої технології визначається форма організації бізнесу у сфері НДДКР. На другому етапі відбувається оцінка місць розташування центрів НДДКР.

Інша модель побудована на основі ромба факторів конкуренції М. Портера. Вона модифікована таким чином, щоб можна було оцінити різні можливості розміщення центрів НДДКР:

272

•серед факторів виробництва особливе місце посідають люд­ ські ресурси, оскільки кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

•споживчі “підтримуючі галузі” замінені “підтримуючими технологіями”, оскільки значення технологічної інфраструктури не тільки визначається на рівні підприємства, а й істотно підтримується наявними у наукових установах (дослідних інститутах, університетах тощо) ноу-хау;

•попит визначає напрям розвитку продукту: орієнтований на вимоги конкретних клієнтів (ринковий, demand pull) чи такий, що просуває технологію (технологічний, technology push), — у першому випадку особливе значення мають близькість до ринків і тісний контакт із потенційними клієнтами;

•фактор конкуренції є менш істотним для вибору місця розташування центрів НДДКР — він впливає через зміну рівня ін-

вестиційної активності, але не породжує специфічних особливостей для моделі.

Умодифікований ромб вводяться також внутрішні фактори, причому виділяється маркетингова функція, що відіграє особливу роль при ринковому типі розвитку продукту (рис. 10).

Уразі розміщення підрозділів підприємства в різних країнах виявляються зовсім інші проблемні точки. Зокрема, таке розміщення призводить до збільшення витрат на координацію всередині підприємства (зростання організаційних витрат через збільшення витрат на комунікації, отримання інформації, переговори і т. ін.) як між підрозділами в різних країнах, так і між функціональними службами. Разом

зтим, наприклад, безпосередні контакти з провідними споживачами різко зменшують трансакційні витрати.

Глобалізація бізнесу, скорочення життєвого циклу продукту і водночас збільшення тривалості його розробки, а також витрат на НДДКР змусили фірми застосовувати гнучкий підхід до використання різних форм співпраці у науково-технічній сфері. Ситуація іноді спонукає не тільки торгувати, а й іти на спільні проекти з конкурентами на міжнародному ринку. Аналіз сучасних тенденцій такої практики засвідчив, що поряд із зазначеними мотивами усе більшого значення набувають такі вигоди від співпраці: використання потенціалу партнера для виходу на зарубіжні ринки, нарощування неформалізованого обсягу знань і вмінь, оптимізація процесу виконання НДДКР

273

Рис. 10. Модифікований ромб факторів конкуренції

за рахунок координації діяльності постачальників і споживачів (ви­ значення технічних та конструктивних стандартів якщо не де-юре, то де-факто) і, нарешті, посилення ринкових позицій учасників (зазвичай конкурентів). Як часто використовуються ті чи інші форми співпраці, відображено в табл. 22.

274

Розгляд переваг і недоліків різних стратегій (табл. 23–25) дає підстави зробити висновок, що основна небезпека кооперативної стратегії (співпраці) полягає у здобутті більшої вигоди партнером, занадто різкому посиленні його позицій. У період японського наступу на ринок США, особливо у 80-ті роки, американські менеджери стали висловлювати думки про те, що їхні партнери успішніше навчаються й отримують більше користі від співпраці: “Ми організували співпрацю з ними в галузі їхнього основного бізнесу. Вони довідалися від нас, як вести справи, опанували нашу технологію і сьогодні конкурують з нами за межами Японії”. На підставі історії окремих проектів і просто легендарних випадків робилися широкі узагальнення, але емпіричне статистичне дослідження засвідчило, що здатність до організаційного навчання американських фірм є не нижчою, ніж, наприклад, японських. Ключовим фактором виявився досвід, який був накопичений раніше компаніями в суміжних сферах діяльності і який не піддається формалізації. Водночас з’ясувалося, що природні труднощі міжнародної співпраці (мова, культура, організація матеріальних потоків) знижують інтенсивність міжфірмового обміну (у випадку створення спільної технології) або спеціалізації (якщо фірми використовують технології партнера, спеціалізуючись кожна у своїй вузькій галузі). Таким чином, вибір форм співпраці також повинен супроводжуватися аналізом особливостей національних культур і національних виробничих відносин.

Таблиця 23

Переваги й недоліки стратегії опори на власні сили у сфері НДДКР

275

Важливою складовою організації НДДКР є фінансування міжнародних проектів, спосіб якого визначається вибором методу бю­ джетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект є особливо важливим, оскільки саме бюджет НДДКР є тим містком, що з’єднує стратегічні цілі і процес оперативного управління проектом. Розрізняють проектно незалежний, проектно залежний і комбінований способи складання бюджету.

Проектно незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків від усіх проектів для досягнення їхньої глобальної збалансованості. Метою введення цього методу є досягнення оптимального бюджету НДДКР. На практиці це означає збір заявок про потреби приватних національних НДДКР і узгодження їхніх бюджетів комісією, що складається з представників центрального апарату фірми та її національних підрозділів. До затвердження остаточного бюджету штаб-квартира змушена надати підрозділам попередній бюджет, який повинен зорієнтувати менеджмент і скоротити час наступного узгодження. Характерні риси цього методу: значна свобода пропозицій підрозділів; контроль центру, здійснюваний через інформування й узгодження; можливість оптимізації грошових потоків на загальнофірмовому рівні. Недоліком методу є слабке ув’язування фінансу-

276

вання з ходом конкретного проекту, що може перетворити оптимальний план на посередній звіт.

Проектно залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у виділенні коштів під конкретні представлені проекти. У разі схвалення проекту в штаб-квартирі кошти передаються в розпорядження підрозділів. Відповідно фінансові важелі виявляються в руках менеджерів підрозділів, які самі повинні оперативно реагувати на зміни ситуації. З одного боку, цей спосіб точніше визначає потреби кожного проекту і таким чином оптимізує використання фінансових ресурсів, а з іншого — зменшуються можливості маневрування коштами між проектами.

У більшості випадків на практиці використовують синтез обох способів бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових стратегічних робіт міжнародного значення на основі проектно незалежного способу, а підвищення активності й гнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти. Крім того, для збільшення можливостей реагування на непередбачені обставини створюється централізований резервний фонд, призначений для вирішення короткострокових завдань, пов’язаних з конкретним проектом.

277

Організація міжнародних НДДКР передбачає створення насамперед таких структур, як міжнародні комітети та міжнародні управління проектами, міжнародні лінійна і штабна організації.

Міжнародні комітети складаються з менеджерів центрального і національного підрозділів. Їхньою характерною рисою є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза нею. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами, а відтак створюються на обмежений термін.

Як правило, перед цими комітетами ставляться такі завдання:

•перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізовуваній у даний момент політиці у сфері НДДКР;

•вирішення стратегічних завдань з координації робіт, особливо в межах великих проектів;

•координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

•консультування керівних органів фірми.

Оскільки міжнародні цільові комітети створюються поза межами ієрархічної структури, вони проводять свою лінію через відповідального лінійного керівника.

Перевагами цієї форми управління є поліпшення комунікацій і підвищення готовності до співпраці на рівні національних підрозділів, що досягається за рахунок інтенсифікації особистих контактів відповідальних за НДДКР менеджерів з різних країн. Природно, це потребує додаткових досить значних витрат. Крім того, виникає необхідність прийняття колективних рішень. На практиці ці витрати і труднощі компенсуються інтегруючим впливом міжнародних цільових комітетів, підвищенням ефективності НДДКР.

Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не включається до фірмової ієрархії. Зазвичай вона застосовується для реалізації міжнародних проектів, які мають комплексний характер, але обмежені в часі. На відміну від міжнародних цільових комітетів у цьому випадку призначається спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. Залежно від характеру взаємодії адміністрації проекту та ієрархічної структури МНК розрізняють проектний менеджмент впливу, проектно-мат- ричну організацію управління і власне управління проектами.

Особливістю проектного менеджменту впливу є обмеження ролі проектного менеджера інформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються відповідно до правил ієрархічної організаційної структури.

278

При проектно-матричній організації управління менеджер проек-

ту наділяється повноваженнями давати вказівки, кому, коли і що робити, однак адміністративні, дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, зокрема людські, залишаються у компетенції менеджерів, включених до ієрархії. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування. Причому з огляду на міжнародний характер проекту в національних менеджерів-началь- ників з’являються практично стовідсоткові шанси поховати ініціативи менеджерів проекту і використовувати ресурси на власний розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як власне управління проектами, характеризується наділенням менеджерів проекту владними повноваженнями в повному обсязі, виділенням організацією основного набору ресурсів, необхідного для реалізації мети проекту. Тут виникає проблема узгодження проекту як організаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, буває досить складно ви­ значити, кому повинен підпорядковуватися керівник проекту МНК.

Інтернаціоналізація проектів висуває підвищені вимоги до кваліфікації їхніх керівників, оскільки знижуються адміністративні й комунікативні можливості впливу на центральні й місцеві органи управління МНК.

Проблеми міжнародного управління проектами стають особливо помітними, коли процес потребує залучення значних ресурсів — як материнської компанії, так і дочірніх підрозділів. У зв’язку з цим найбільше застосування ця форма управління НДДКР знайшла у сфері прикладних розробок. При цьому менеджер проекту більшою мірою є координатором робіт, їх ініціатором, а його головним завданням стає скорочення термінів розробки.

Міжнародна лінійна організація. Характер лінійних зв’язків усередині МНК у сфері НДДКР на міжнародному рівні залежить від її структури. Зростаюча залежність ефективності фірми від успіхів у цій сфері та глобалізація бізнесу посилюють важливість проваджен­ ня єдиної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-ме- неджментом МНК та місцевими керівниками НДДКР. Тим часом ієрархічна структура змушує центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що знижує дієвість управлінських зусиль. Це змушує вводити елементи ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК з науково-технічною спрямованістю (які здійснюють великий обсяг робіт у сфері НДДКР) для забезпечення єдиної нау-

279

ково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними й місцевими науково-дослідними і конструкторськими підрозділами. Проте місцеві підрозділи, що провадять НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення формальних каналів супроводжується зміцненням неформальних зв’язків місцевих керівників НДДКР з керівництвом МНК загалом, причому особисті контакти часом виявляються важливішими за формальні. У цих умовах різко підвищується значення особистої компетентності центрального керівництва МНК і забезпечення його достовірною інформацією.

Формування єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює владні повноваження центральних органів, зменшує витрати на узгодження інтересів центру й дочірніх підприємств, а також сприяє отриманню синергічних ефектів у процесі проведення НДДКР та реалізації їх результатів. Інформаційна прозорість діяльності місцевих підрозділів є інтегруючим елементом і підтримує ієрархію в організації, оскільки інформація є найважливішим управлінським ресурсом.

Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм усвідомлює, що значно ефективніше координувати міжнародну на- уково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. На підставі цього створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядницьких функцій, але, на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на постійній основі. Їхнім головним завданням є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, які виходять за межі однієї сфери діяльності і мають міжнародний характер.

Природно,створенняштабнихпідрозділівпризводитьдовиникнення потенційного конфлікту між ними і лінійним керівництвом. Тому дуже важливо, щоб ні в кого не виникало сумніву стосовно компетентності штабних працівників та їхньої незалежності як експертів, що змушує мобілізовувати в ці підрозділи вчених і науковців. Для вирішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщувати окремихпрацівниківнакороткийтерміндоштабногопідрозділу,апотім знову повертати їх на науково-дослідну роботу.

Таким чином, перед менеджментом МНК постає завдання створення такої системи управління сферою НДДКР, завдяки якій національні дослідницькі програми не просто підтримували б на плаву місцеві підрозділи, а й генерували б продукти та послуги для між-

280