Психологія управління

Усе це було б чудово, якби реальне життя не демонструвало факти, які свідчать про те, що успішно керувати можуть люди, ко­трі не відповідають усім вищезазначеним вимогам.

Незважаючи на певні позитивні результати, вичерпно по­яснити феномен ефективності чи неефективності управління за допомогою цього підходу не вдавалося. Не дивно, що було запо­чатковано спроби ревізувати його.

Ральф Стогділл (1948) і Річард Менн (1959) незалежно один від одного проаналізували численну літературу, присвячену осо-бистісним рисам як фактору управління. У результаті досліджень Р. Стогділл виявив, що найчастіше якість керівництва залежить від таких особистісних факторів:

• інтелект;

• активність;

• домінування;

• самовпевненість;

• прагнення до успіху;

• комунікабельність.

Однак наявність цих якостей не гарантує, що їх власник обов'язково стане керівником якої-небудь організації. Досвід свід­чить про те, що багато людей, маючи ці якості, так і залишаються послідовниками й підлеглими.

Дослідження Менна підтверджують наявність добре вираже­ного зв'язку між інтелектом особистості і стилем її керівництва.

Обидва вчених дійшли до одного висновку, сутність якого полягає в тому, що особливості характеру не справляють якого-не-будь значного впливу на прагнення людини стати керівником. Так, Стогділл відзначив, що індивід стає керівником зовсім не тому, що має певну сукупність особистісних властивостей. Щоб управління було ефективним, важливо, щоб особистість керівника відповідала особистісним характеристикам, цілям і спрямованості діяльності послідовників. Стогділл також звернув увагу дослідників на за­лежність ефективності управління від взаємопов'язаності особис­тості керівника й організації в рамках певної структури.

~

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Здавалося б, що однакові результати досліджень Стогділла і Менна поставили нарешті крапку в розвитку теорії особистісних рис керівника. Однак увага дослідників до цієї проблематики не послаблюється.

Так, наприкінці 1980-х рр. у Великобританії було опубліко­вано результати порівняння особистісних рис двох, безсумнівно, успішних і впевнених у собі керівників — Маргарет Тетчер та Едді Шаха — на основі моделі Стогділла. Маргарет Тетчер — колишній прем'єр-міністр уряду Великобританії і лідер Консервативної пар­тії. Едді Шах — засновник газети «Тосіау», помітна фігура в бри­танській газетній індустрії.

Автори дійшли висновку: незважаючи на деяку схожість, вищезгадані керівники значною мірою відрізняються один від одного, якщо розглядати весь спектр їхніх особистісних якостей. Це ще раз підтверджує відносну усталеність традиційної теорії особистісних рис керівника.

Однак приблизно в цей же час інші вчені вирішили перевірити свою гіпотезу про некоректність аналізу даних, проведеного попе­редніми дослідниками. Вони вирішили використати сучасні методи обробки статистичних даних, працюючи зі старими базами даних. Результати продемонстрували, що в більшості випадків модель пове­дінки керівника залежить від основних властивостей його характеру [Кеппу & 2ассаго, 1983; 2ассаго, Роіі & Кеппу, 1991]. Проте методо­логія, яку застосували вчені, не дала їм змоги визначити ці риси.

Р. Лорд і його колеги незабаром спромоглися усунути цей не­долік. Вони також засумнівалися в правильності інтерпретації да­них Стогділла і Менна. Так, дослідники встановили, що кореляція між особистісними рисами й сприйняттям здібностей до керуван­ня була неправильно витлумачена як зв'язок між особливостями характеру керівника та ефективністю його діяльності. Повторний аналіз бази даних дозволив зробити висновок, що індивіди най­частіше сприймаються як керівники, якщо володіють однією чи кількома особливостями характеру, зокрема такими, як інтелект, домінування і сміливість. Автори зробили висновок: «Особистісні

₁₀«2

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

риси значно сильніше пов'язані зі сприйняттям лідерства, ніж це визнано в сучасній літературі».

Пізніше такий висновок у своїх роботах підтвердили й інші дослідники. Наприклад, було проведено порівняльний аналіз осо­бистісних рис російських керівників, що уособлюють три історич­ні епохи — з XV ст. до наших днів.

Риси вітчизняного управління трьох епох

Можна по-різному оцінювати запропоновані вище порівняль­ні характеристики управління, але не можна не погодитися з тим, що не варто ігнорувати значення особистісних якостей керівника.

Властивості характеру керівника впливають на стиль керів­ництва та на те, як керівник сприймає себе сам. Однак ці риси не є раз і назавжди заданими, їх можна та потрібно розвивати, удоско­налювати відповідно до цілей та умов управління.

Отже, особистісні якості виділяють керівників із загальної маси людей. Проте для теоретиків і практиків важливо знати, які саме особистісні якості визначають ефективність особистості. Мак-кенна провела порівняльний аналіз кількох моделей особливостей характеру ефективного лідера-управлінця [МсКеппа, 1995].

Деякі особистісні якості впливають на ефективність керів­ництва більшою мірою, ніж інші. Потреба в тих чи інших якостях обумовлюється специфікою ситуації й особливостями завдань, що постають перед керівником. Здатність керівника-управлінця вико­ристовувати властиві йому якості (чи компенсувати їх відсутність за рахунок інших можливостей з урахуванням конкретної ситуа­ції — характеристики групи й завдання, особливостей зовнішнього впливу) стає вирішальною, якщо потрібно відрізнити ефективного керівника від неефективного.

У зв'язку із цим набуває актуальності проблема поєднання особистісних рис управлінського керівника з його професійною компетентністю.

Критичне осмислення традиційної теорії якостей керівника привернуло увагу фахівців до проблеми компетентності керів­ника-управлінця та ефективності його діяльності. Здібності та навички (так само як і особливості характеру) нині вважають не­від'ємними якостями особистості керівника.

Від компетентності керівника безпосередньо залежить якість виконання ним ролей і функцій, обумовлених конкретними ціля­ми й завданнями організації у певній ситуації.

Автори пропонують різні моделі компетентності лідера. Так, Хоскінг і Морлей пропонують як критерій оцінки компетент­ності керівника наявність таких якостей: аналітичних здібностей (глибина обробки інформації, увага до середовища управління); професійних знань (рівень знань, що виявляється у процесі спілку­вання з оточенням); уміння керувати (створювати й підтримувати суспільний порядок за допомогою системи влади й суспільних цін­ностей); здатності приймати рішення та створювати довгострокові й взаємозалежні ланцюжки в системі (спрямовані на розвиток спів­робітництва, досягнення успіху, а також економічної доцільності).

Компетентність керівника-управлінця поділяють на про­фесійну та ділову [Веснін, 1998]. Професійні якості керівника обов'язково охоплюють:

• високий рівень освіти, досвід і компетентність у конкретній сфері діяльності організації;

• широту поглядів та ерудицію, глибокі знання в суміжних сфе­ рах діяльності;

• прагнення до постійного самовдосконалення й критичного сприйняття дійсності;

• пошук нових форм і методів роботи;

• готовність надати допомогу, підтримку в навчанні;

• уміння планувати.

Керівник повинен мати такі ділові якості:

• уміти створити організацію та забезпечити її діяльність;

• бути енергійним, честолюбним, прагнучи до домінування й не­ залежності;

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

• бути товариським і комунікабельним;

• виявляти цілеспрямованість та ініціативність, уміти концен­ трувати увагу на головному;

• бути відповідальним; уміти керувати часом, собою і стосунка­ ми з іншими людьми;

• уміти ризикувати, не боятися змін.

Незважаючи на те, що існують різні підходи до моделювання оптимальної компетентності керівника-управлінця, дослідники одностайні в одному: професійна компетентність керівника зале­жить від умов діяльності та розвивається відповідно до них.

Ефективний менеджер сьогодні — це керівник, який вимагає оптимальної віддачі від кожного співробітника на його робочому місці. Буде корисним для справи, якщо керівник познайомить групу з формулою американського психолога Т. Гелвея. Психолог упевнений, що найбільша перешкода на шляху до якнайкращого виконання обов'язків прихована всередині кожного з нас. Т. Гелвей пропонує власну формулу оптимального рівня діяльності. Форму­ла має такий вигляд:

ОР-П-С, (6.2)

де ОР — оптимальний рівень діяльності; П — потенціал людини; С — самообмеження.

Час, його сприйняття

й ефективність діяльності керівника

Ефективність діяльності керівника залежить від його інди­відуального часового горизонту. Часовий горизонт — це здатність охопити поглядом тривалі проміжки часу та вибудовувати своє життя відповідно до взаємозв'язку між короткостроковими та дов­гостроковими цілями. Часовий горизонт людини не пов'язаний з її

інтелектом. Навіть дуже розумна людина може не впоратися з ро­ботою, що вимагає перспективного мислення, тривалого часового горизонту. Однак часовий горизонт індивіда має тенденцію з рока­ми розширюватися.

Обмежений часовий горизонт створює низку проблем, коли треба спрогнозувати розвиток подій, оскільки індивід не може передбачити, що може й повинно трапитися через кілька років. Індивід з обмеженим часовим горизонтом орієнтується на корот­кострокові цілі.

Часовий горизонт керівника завжди повинен бути ширшим, ніж часовий горизонт індивіда, який не має керівницьких амбі­цій. Чим ширший часовий горизонт керівника, тим успішніше він буде діяти відповідно до виробленої стратегії на основі вза­ємозв'язку між короткостроковим та довгостроковим плануван­ням і тим успішнішим буде прогнозування наслідків організацій­ної діяльності.

Мета прогнозування — прийняти таке рішення, яке дозволить суб'єкту найбільш ефективно вирішити поставлені перед ним за­вдання в конкретних умовах.

Розглянемо методи прогнозування — індуктивний і дедуктив­ний. Індуктивний метод передбачає аналіз інформації від простого до більш складного, від конкретного факту до узагальнення. Ви­користовуючи індуктивний метод, тобто виявляючи й вивчаючи різноманітні зміни середовища на мікрорівні, можна проаналізува­ти, пояснити й спрогнозувати виникнення й розвиток змін на ма-крорівні. Дедуктивний метод, навпаки, дозволяє на основі знання загальних закономірностей, інформованості про соціальні процеси прогнозувати розвиток змін на мікрорівні.

Прогнозування напряму.й масштабів зміни середовища, а та­кож можливих наслідків своєї діяльності дозволяє контролювати зовнішні та внутрішні умови й впливати на їх трансформацію. Уміння прогнозувати дає можливість індивіду: • сформувати власне уявлення про спрямованість і характер

зміни середовища;

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

• передбачити ймовірні наслідки цих змін для себе особисто та для організації — йдеться про зміну ресурсної бази, пріори­ тетів, соціальних інтересів і т. ін.;

• завчасно підготуватися й максимально ефективно використа­ ти позитивний потенціал прийдешніх змін;

• попередити виникнення небажаних для керівника та його організації наслідків прийдешніх змін чи звести до мінімуму негативний потенціал реформ;

• регулювати впровадження нововведень, реалізуючи їх у по­ трібному для організації напряму.

Індивідуальні здібності до прогнозування можна певною мі­рою розвинути. Для цього необхідно удосконалювати сукупність взаємозалежних знань, навичок і відносин.

Прогнозування як особливий вид діяльності спирається на дуже глибокі та систематизовані знання, що охоплюють:

1. управління (стратегічне управління, управління проектами, управління персоналом і т. ін.);

2. психологію особистості та соціально-психологічні закономір­ ності взаємодії людей;

3. соціально-політичні закономірності розвитку суспільства;

4. закономірності економічного життя суспільства;

5. правові механізми, що регулюють суспільну життєдіяльність. Крім того, прогнозування розвитку та змін середовища

обов'язково передбачає знання максимально повного переліку факторів, що обумовлюють його трансформацію.

До необхідних навичок, що визначають ефективність прогно­зування, можна віднести такі:

• комунікативні навички (вербальне й невербальне спілкування, налагодження й використання різноманітних каналів передачі інформації);

• аналітичні навички (збирання та обробка багатопланової ін­ формації про ситуацію і людей, від яких вона залежить; моде­ лювання ситуації і поведінки людей);

навички психологічної кореляції і самокореляції (контроль та управління емоційно-вольовими станами, позитивний вплив на оточення й т. ін.);

• навички виявлення, попередження й залагодження проблем­ них ситуацій (надзвичайних, конфліктних).

Не в дослідницькій лабораторії, а в повсякденному житті звичайної людини прогнозування являє собою вид діяльності, що найчастіше протікає на рівні підсвідомості та багато в чому визначається неконтрольованими (чи частково контрольовани­ми) формами поведінки — такими, як умовні рефлекси й звички. Свідомість контролює звичайну поведінку лише в момент навчан­ня. Тому схильність до прогнозування й моделювання майбутньо­го обумовлена певними звичками, серед яких слід згадати такі:

• звичку до раціоналізації своїх вчинків (думати, перш ніж діяти);

• звичку до зменшення розриву між віддаленими (стратегічни­ ми) цілями й найближчими (тактичними);

• звичку до порівняння бажань і можливостей;

• звичку враховувати не лише свої інтереси й плани, але й інтер­ еси та плани інших людей;

• звичку шанобливо ставитися до інших людей незалежно від того, наскільки їхній зовнішній вигляд, спосіб життя й звички відрізняються від власних.

Процес прогнозування передбачає певну послідовність дій:

1. виявлення симптомів — деяких фактів і подій, що самі по собі не дають можливості зробити певні висновки, але насторожу­ ють і спонукають до активності з метою пошуку додаткової інформації;

2. пошук та аналіз інформації — збирання та обробка різних фак­ тів, що дозволяють зробити певний висновок (діагностика) і прийняти рішення щодо предмета занепокоєння;

3. моделювання:

• можливих варіантів розвитку подій;

• альтернатив своїм діям;

• наслідків розвитку ситуації і власних дій.

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Розвиваючи свій прогностичний потенціал, керівник спро­можний розширити свій часовий горизонт і таким чином підвищи­ти рівень ефективності управління.

Іншим аспектом взаємозв'язку між часом та управлінням є за­лежність ефективності від тривалості здійснення управління.

Унаслідок певних обставин людина стає керівником і змуше­на актуалізувати й максимально використовувати свій управлін­ський потенціал, виконуючи ролі, що відповідають її статусу й ста­новищу. Поступово вона звикає до своїх обов'язків і ролей, формує і закріплює якості, необхідні для виконання соціальних ролей та оцінки особистісної спроможності. Через певний хронологічний відтинок її соціальна роль стає частинкою власного «Я».

З часом перед спільнотою постають нові проблеми, зумов­лені ситуацією, що змінилася; це спричинює появу нових потреб та вимог до управління. З іншого боку, керівник у процесі жит­тєдіяльності набуває досвіду у вирішенні проблем та управлінні колективом, розвиваючи свої управлінські здібності. Отже, по­ступово (а часом і стрімко) змінюються зовнішні та внутрішні умови керівництва, обумовлюючи нові потреби щодо відповід­них керівницьких якостей. Факторами еволюції особистісних якостей керівника можна вважати:

• зміну зовнішніх умов;

• виникнення нових проблем;

• внутрішні зміни в організації;

• зміни індивідуальних і групових вимог та інтересів в організації;

• зміну вимог та інтересів самого керівника.

Фахівці звернули увагу на зв'язок між тривалістю перебуван­ня на керівній посаді й розвитком певних якостей керівника. До­слідження цієї залежності дало змогу виділити три основні етапи управління.

Професійне довголіття керівника й тривалість кожного з етапів його управління залежать від багатьох соціально-психоло­гічних факторів.

Перший етап відзначається підвищенням рівня ефективності управління:

• постійно розширюються уявлення керівника про проблеми, що стоять перед організацією, і можливі шляхи їх вирішення;

• циклічність управлінської діяльності сприяє тренуванню й розвитку керівницьких навичок;

• швидше й ефективніше відбувається процес прийняття рішень;

• із збагаченням досвіду й зростанням особистісного впливу від­ падає необхідність у постійному детальному контролі за вико­ нанням своїх рішень;

• імідж керівника починає «працювати на нього; це значить, що керівник може собі дозволити звертати менше уваги на ефек­ тні дії, спрямовані на розвиток особистої популярності;

• у всіх зацікавлених осіб склалася власна думка й сформувала­ ся оцінка керівника, що, як правило, фіксується в очікуванні певного стилю управління;

• зацікавлені особи мають уявлення про бажання, цілі керівника й у цілому можуть прогнозувати його реакції;

• підлеглим відома вимогливість керівника щодо реалізації при­ йнятих рішень.

Другий етап характеризується поступовим спаданням ефек­тивності діяльності керівника. Як правило, зниження ефективнос­ті управління тісно пов'язане з прорахунками й недоліками, при­чиною яких можуть бути такі фактори:

• переоцінка своїх здібностей (у результаті чого ігнорується ба­ гато обставин, насамперед людський фактор);

• завищена оцінка власного професіоналізму, що штовхає ке­ рівника на прийняття рішень без достатнього та детального дослідження суті проблеми;

• керівник поступово втрачає адекватне уявлення про свій осо­ бистий авторитет та вплив, відбувається «стирання граней між особистою і статусною владою»;

• виявляється схильність надмірно покладатися на свою по­ пулярність;

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

• звичка до успіху призводить до свідомого чи неусвідомленого ухиляння від вирішення «важких» проблем, що спричинює накопичення деструктивного потенціалу;

• реакція керівника на події стає все більш рутинною;

• інноваційні пропозиції керівник сприймає як загрозу устале­ ному способу життя;

• перспективні в діловому плані люди поступово залишають ке­ рівника, його оточення все більше набуває ознак догматизму й відсталості.

На третьому етапі своєї діяльності керівник повністю втра­чає здатність виконувати власні функції:

• він уже не може «схоплювати» проблему;

• його особистий вплив в організації знижується до нульової позначки;

• керівник перестає контролювати систему комунікації, він усе частіше одержує важливу інформацію останнім;

• керівник втрачає реальну владу, йому лише дозволяється озвучувати прийняті іншими рішення;

• усі сили керівник витрачає на підтримку залишків колишньо­ го іміджу за межами своєї організації;

• рутинізація досягає максимального рівня.

Є лише дві можливості вберегтися від настільки сумного роз­витку ситуації: 1) постійно самоудосконалюватися, розвиваючи власну компетентність, самоконтроль самокритичність; 2) заохо­чувати творчу атмосферу та командний дух в організації.

Проте для будь-якого керівника настає момент, коли треба звільнити місце для нового керівника, якого організації не вистачає. Організація потребує, керівника особливого типу, якщо цього вимагають умови:

нестабільне, бурхливо мінливе середовище, у якому орга­нізація змушена виробляти продукцію короткострокового користування;

• міжнародний ринок не регулюється, панує гостра конкуренція;

• технологія застаріла, перш ніж з'явилися можливості її замінити;

• впливають тенденції демографічних проблем.

За цих умов організації потребують керівників, що володіють особливим баченням, творчим та інноваційним потенціалом, здатні захопити оточуючих своїми планами та ідеями, уміють переключи­ти суспільну енергію з особистих інтересів на загальні, тобто таких, хто може налагодити співробітництво з усіма членами колективу для ефективної реалізації організаційної стратегії і тактики.

Крім зазначених якостей, котрі є необхідними для керівника в період змін, для ефективного управління потрібні ще такі якості, як уміння прораховувати ризики, змінювати існуючу організа­ційну структуру та культуру, прагнення до високих стандартів та вміння демонструвати привабливі сторони прийдешніх змін.

Бесс виділив такі якості керівника, без яких неможливо забез­печити ефективне проведення змін:

• харизма;

• інтелектуальне зрушення й заохочення розумових зусиль;

• задоволення емоційних потреб кожного.

Харизма — це здатність керівника вселяти тверду віру в себе і у свої можливості. Ця віра, як правило, ґрунтується не на раці­ональному аналізі причинно-наслідкових зв'язків, а має ірраціо­нальну природу. Термін «харизма» запозичив соціолог М. Вебер з католицької теології для аналізу ідеальних типів панування. Цей термін означає певні якості особистості, що є підставою для влади. Харизма — це особливий вид легітимності влади та управ­ління, що спирається на виняткові здібності керівника, які до­зволяють йому здійснювати або функції пророка, або вождя, або реформатора [Яхонтова, с. 181-182].

Харизматичні керівники мають колосальний вплив і владу над своїми послідовниками, що виявляють бажання ідентифікува­ти себе зі своїм кумиром. Між керівником і послідовниками вста­новлюються стосунки, що базуються на високій довірі до керівни­ка та впевненості в його можливостях.

Надихаючи послідовників силою своєї особистості та ідеєю, харизматичний керівник акумулює суспільну енергію, спрямовує її на реалізацію поставлених цілей, концентрує високу мотивацію послідовників на досягнення результату.

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Інтелектуальне зрушення — це здатність і бажання керівника показати послідовникам нові можливості у вирішенні старих про­блем, продемонструвати реальність вирішення складних, заплу­таних питань раціональним шляхом. Інтелектуальний керівник спроможний генерувати ідеї і знаходити інноваційні рішення стан­дартних і нестандартних проблем. Такий керівник нібито розчищає перспективу, дає можливість оточуючим побачити нові можливос­ті, приховані від них донедавна, і формує напрям найбільш ефек­тивного досягнення поставлених цілей. Інтелектуальний керівник ініціює процес творчого пошуку оптимізації діяльності організації, ведучи за собою послідовників, які, у свою чергу, починають відчу­вати потребу в інтелектуальних зусиллях і творчості.

Отже, інтелектуальний керівник формує і культивує клімат ін­телектуального зрушення й заохочує суспільні зусилля організації.

Емоційний керівник (тобто той, хто уважний до емоційних потреб усіх своїх послідовників і, у свою чергу, відповідає їх ро­зумовим запитам), звертає увагу на здібності й навички своїх під­леглих. Він діє як наставник і керівник, спрямовуючи процес роз­витку своїх підлеглих. Такий керівник не шкодує часу на навчання персоналу, делегуючи підлеглим повноваження й відповідальність за конкретне завдання. Емоційний керівник здатний налагоджу­вати двосторонню комунікацію й керувати нею, використовуючи можливості зворотного зв'язку.

Керівник створює такі умови, за яких підлеглі задовольняють свої потреби в успіху, соціальному визнанні, зміцнюють впевне­ність у своїх силах, можуть забезпечити самоконтроль за своїм майбутнім та організувати життя відповідно до своїх ідей.

Д. Гоулмен (1998) на основі багаторічних досліджень ефек­тивності управлінської діяльності встановив, що емоційна інте­лігентність більшою мірою впливає на ефективність управління на всіх рівнях, ніж інтелект (наприклад, аналітичні здібності та встановлення причинно-наслідкових зв'язків) і технічна компе­тентність (наприклад, глибокі знання у фінансовому менеджмен­ті та в плануванні бізнесу). Емоційна інтелігентність визначає

ефективність управління як у реалізації перетворень, так і в ро­боті з людьми. Відповідно до порівняльних досліджень Гоулмена майже на 90% успіх та прибутковість управління визначаються емоційною інтелігентністю керівників вищого рівня, а не їхніми інтелектуальними здібностями.

Емоційна інтелігентність — це сукупність якостей і рис інди­віда, що охоплює самопоінформованість, саморегуляцію, мотива­цію до успіху, емпатію, соціальні навички.

Першим компонентом емоційної інтелігентності є самопоін­формованість. Вона передбачає глибоке самопізнання, розуміння емоційних станів, сильних і слабких сторін своєї особистості, осо­бливостей системи потреб і мотивів. Саме обізнані люди харак­теризуються чесністю в самосприйнятті та самопрезентації, їхні життєві запити, як правило, цілком раціональні. Люди з високим рівнем самопоінформованості швидко орієнтуються, яким чином їхні почуття впливають на результативність діяльності та на ото­чуючих, з розумінням ставляться до їхніх ціннісних установок та цілей і діють відповідно до них.

Цьому типу людей властиві впевненість у собі; реалістич­на та відкрита оцінка своїх якостей; готовність до зворотного зв'язку. Зважаючи на важливість самопоінформованості керів­ника для ефективного виконання завдань, керівники-управлінці завжди беруть до уваги цю якість, добираючи претендентів на керівні посади в організації.

Саморегуляція — це не ігнорування фізіологічних та психічних потреб, а вміння керувати своїм енергетичним потенціалом. Само­регуляція як компонент емоційної інтелігентності дозволяє індиві­ду ефективно здійснювати психофізичну адаптацію до середовища та не бути заручником власних емоційних переживань, що законо­мірно призводять до ірраціональних і малоефективних рішень.

Здатність до саморегуляції значно впливає на ефективність управління з таких причин: • контроль над власними емоційними переживаннями сприяє

виробленню раціонального підходу до прийняття рішень,

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

прищеплює розсудливість, що дозволяє створити сприятливу атмосферу довіри й справедливості. Атмосфера довіри й спра­ведливості є необхідною умовою для згуртованої, творчої та інноваційної діяльності;

• керівник з високим рівнем саморегуляції сам стає важливим фактором підвищення конкурентоздатності своєї організації в умовах ринку, що динамічно розвивається. У критичних ситуаціях ці керівники не панікують, зберігають здатність логічно мислити, приймати раціональні та зважені рішення, шукати й знаходити всю необхідну інформацію, слухати й адекватно сприймати своїх партнерів, підлеглих та опо­ нентів. Такі якості керівника надають організації можли­ вість розробляти й вибирати інноваційні та оптимальні рішення складних проблем, послідовно реалізуючи органі­ заційні цілі й завдання;

• здатність керівника-управлінця до саморегуляції позитивно впливає на організаційну культуру — підлеглі добровільно наслідують свого керівника, розвиваючи своє вміння само­ регуляції. Отже, відбувається інтеграція колективу на основі зміцнення організаційних переваг.

Проте здатність до саморегуляції не завжди гідно оцінюється, коли розглядаються кандидатури на керівні посади. Найчастіше індивід, який вміє володіти собою, сприймається як холодна й байдужа людина. Навпаки, індивід, який володіти собою не вміє, експресивно вихлюпуючи на оточуючих свої емоції (частіше не­гативні), сприймається як темпераментний і успішний керівник. Однак імпульсивність керівника, як правило, руйнівним чином впливає на ефективність роботи організації. Вона може мати мит­тєвий позитивний ефект, але стратегічно є згубною.

Мотивація до успіху є якістю, властивою багатьом керівникам -управлінцям. Захопленість своєю справою і планами, бажання до­могтися реалізації своїх цілей і задовольнити сподівання своїх по­слідовників є невід'ємними атрибутами управління. Якщо індивіди

без особливих керівницьких амбіцій, як правило, мають потребу в зовнішній підтримці у вигляді матеріального стимулювання, по­хвали чи страху покарання, то для індивіда з керівницьким потен­ціалом основним мотивом є досягнення поставленої мети. Мотивація до успіху проявляється таким чином:

1. Індивіди, котрі мають мотивацію до успіху, люблять свою ро­ боту, по-справжньому захоплені своєю справою. Вони легко навчаються, виявляють ініціативу, створюють навколо себе творчу атмосферу. Вони пишаються результатами своєї роботи.

2. Індивіди з високим рівнем мотивації щодо досягнення мети демонструють готовність до результативної діяльності, їм по­ рівняно легко дійти згоди щодо організаційних завдань і мето­ дів їх реалізації.

3. Мотивація щодо досягнення мети поєднується з оптимізмом стосовно майбутнього, організаційних та особистісних можли­ востей. Індивіди, яким притаманна ця якість, навіть з поразок і невдач видобувають користь, не впадаючи при цьому в депре­ сію. Вони приймають виклик мінливого середовища, відкрива­ ючи в собі нові творчі можливості.

4. Індивіди, які володіють високим рівнем мотивації щодо досяг­ нення мети, як правило, уміють створювати команди й залуча­ ти до роботи людей з такими ж якостями.

Емпатія, або сприйнятливість до емоційних змін навколиш­ніх, — ще один компонент емоційної інтелігентності. У повсякден­ному житті ця якість є соціально бажаною і потрібною, оскільки кожен хоче мати поруч із собою у важку хвилину друга, який розу­міє тебе та співчуває тобі. Але як тільки справа стосується аналізу необхідних для керівника рис, що визначають ефективність орга­нізаційної діяльності, про емпатію забувають. Ця риса аж ніяк не поєднується з образом сильного керівника-управлінця, особливо в російському суспільстві, де домінує автократична й агресивна суб-культура. Навіть в організаціях з розвинутими демократичними традиціями не завжди розуміють сутність емпатії як невід'ємного атрибута ефективного керівництва.

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Прояв емпатії — це не готовність керівника «ввійти у стано­вище» кожного підлеглого чи співрозмовника (помінявши при цьому власні плани й поведінку). Прояв емпатії означає розуміння й врахування почуттів та емоційних переживань, що виникають у ході прийняття управлінських рішень.

Розглянемо емпатію як один із факторів результативності орга­нізаційної діяльності. Гоулмен виділив три причини, з яких емпатія є важливою складовою ефективного управління [1998, р. 100-101]:

1. Ця якість дає управлінському керівникові змогу більш ефек­ тивно використовувати потенціал командної діяльності. Здатність і готовність враховувати емоційні переживання колег допомагає керівнику формувати команди й керувати ними. Ця якість дозволяє йому знаходити консенсус, оскіль­ ки керівник розуміє і бере до уваги різні точки зору, шукаючи основу для їх зближення.

2. Здатність до прояву емпатії дає керівнику-управлінцю змогу підтримувати швидкі темпи глобалізації свого бізнесу. В умо­ вах інтернаціоналізації бізнесу (та й соціально-політичного життя також) високий рівень емпатії визначає спроможність керівника керувати багатонаціональними організаціями, що поєднують індивідів, які належать до різних культур. Емпа­ тія в цьому випадку стає нібито протиотрутою щодо втрати взаєморозуміння. Керівник, який володіє емпатією, легко розуміє невербальну мову різних культур, виявляє повагу до культурних та етичних відмінностей.

Емпатія є ключовою якістю керівника, що дає можливість утримувати у своїй організації найбільш талановитих співробітни­ків. Ця якість необхідна тому, хто використовує ресурси організації для розвитку потенціалу підлеглих і хто зацікавлений у залученні найбільш обдарованих і компетентних кадрів у свою організацію.

Якщо керівник не володіє емпатією і не прагне розвивати цю якість, рано чи пізно найбільш талановиті та компетентні підлеглі залишать його організацію і заберуть із собою свої знання, досвід і напрацьовані зв'язки.

Якщо наявність перших трьох компонентів емоційної ін­телігентності свідчить про вміння керівника керувати собою, то емпатія і соціальні навички відображають індивідуальні зді­бності вибудовувати стосунки з оточуючими. Соціальні навички визначають здатність керівника-управлінця впливати на підле­глих, спрямовуючи їхню енергію на реалізацію організаційних цілей і завдань.

Високий рівень розвитку соціальних навичок передбачає на­явність зазначених вище компонентів емоційної інтелігентності керівника. Отже, соціальні навички є свого роду кульмінацією результативного й ефективного управління. Керівник з високим рівнем сформованості соціальних навичок створює в організації зворотний зв'язок і комунікацію та керує ними, максимально ефективно використовуючи їх потенціал. Він уміло впливає на спрямованість свідомості та моделі поведінки оточуючих (при цьому не викликаючи в них роздратування або бажання чинити супроти впливу).

Розпізнати індивідів з розвинутими соціальними навичками неважко. їх можна відрізнити за такими ознаками:

• вони легко налагоджують контакти з незнайомими людьми; уміють підтримувати й розвивати міжособистісні відносини, ініціюючи їх;

• вони одержують багато різноманітної інформації від оточую­ чих, уміло підтримуючи комунікацію;

• вони переконливо говорять, захоплюючи слухачів своїми ідеями;

• вони знавці командної роботи та управління командами;

• нерідко вони сприймаються як люди, що багато часу витрача­ ють на невиробничі проблеми, подовгу розмовляючи, здава­ лося б, на сторонні теми з колегами, партнерами й клієнтами. Однак, як показує практика, час, проведений у цих бесідах, окупається сторицею, оскільки формуються й міцніють соці­ альні зв'язки товариського індивіда.