5. Психологічні аспекти поділу і кооперації праці

В економіці розрізняють поняття «кооперування виробництва» і «кооперація праці».

Кооперування виробництва - це результат поділу праці і спеціа­лізації виробництва.

Поділ праці - історична форма суспільної праці, за якої окремі групи виробників закріплюються на тривалий період за певними ви­дами виробничої діяльності.

Кооперація праці - форма організації праці, що ґрунтується на єдності, узгодженості спільних дій працівників, окремих колективів у процесі відтворення матеріальних і духовних благ.

Розрізняють просту і складну кооперації праці. Проста коопера­ція праці - форма організації конкретної праці, коли робітники вико­нують однорідні функції.

Складна кооперація праці виникає внаслідок поділу праці, коли різні види конкретної праці з'єднуються в єдиний виробничий процес⁴¹.

Поняття «поділ праці» і «кооперація праці» наведені як базові при розгляді психологічних аспектів явища.

По-перше: розглядаються психологічні аспекти міжособистісних стосунків всередині групи, яка об'єднана певною метою (завданням).

По-друге: розглядаються психологічні аспекти трудових відносин між групами, які є суміжними ланками єдиного виробничого процесу.

По-третє: аспекти міжособистісних стосунків всередині групи і відносин між групами розглядаються з метою активізації діяльності персоналу, скерованої на успіх і на те, щоб ця діяльність відповідала потребам кожної особистості.

Розглянемо приклад досягнення високих результатів праці японсь­кою компанією «Тойо Ком'юнікейтор», яка займається складанням електронних приладів.

Прості складальні операції паяння і кріплення частин приладів на конвеєрі викликали втому у працівників, пригнічували почуття товариськості, власної значущості і спричинялися до нерегулярних виходів на роботу.

Після досліджень з метою можливих поліпшень «Тойо» викорис­тала комбінацію конвеєрної системи з круглим столом. Була зробле­на спроба формування бригад, що сприяло зменшенню кількості про­гулів. Було також визнано, що поки існують конвеєри, бригади не зможуть працювати на повну силу

Таким чином, віддавалась перевага системі круглого столу, яка грунтується на пропозиціях спеціалістів і самих робітників. Одно­часно впроваджувалась незалежна система управління, в умовах якої кожна група могла: ставити, вирішувати, контролювати завдання, не­обхідні для досягнення виробничої мети.

Серед відгуків на цей експеримент траплялися й негативні, як-от:

• «Я почав більше стомлюватися»;

• «Кількість деталей збільшилась»;

• «На конвеєрі працювати було простіше».

Але більшість відгуків на експеримент була все-таки позитив­ною: «Я можу контролювати обсяг випуску»; «Стало приємно пра­цювати, бо я бачу й інших працівників»; «Можливі різноманітні комбінації»; «Легко можна віднайти недоброякісні деталі»; «З'яв­ляється почуття відповідальності за роботу»; «Праця відповідає моїм можливостям» і т.д.

Потім бригада ще більше удосконалила свої можливості, поділив­ши функції у групі:

• група вибрала контролерів, які стежили за якістю її продукції;

• браковані вироби ремонтувалися тільки силами групи;

• робота, яка виконувалась членами групи, постійно змінювалась;

• робота, яка виконувалась окремою групою, змінювалась через певні проміжки часу (п'ять або десять днів);

• працівники переходили із однієї групи в іншу раз на три місяці;

• наради лідерів груп із керівниками підприємства почали відбу­ватися щотижня.

Бригадна система дала несподівані результати: рівень виходу на роботу зріс на 4 - 5 %, а кількість виробів, які потребували доробки, знизилась з 3 - 4% до 1 %.

Ці результати показали, що окремому працівникові треба доруча­ти цілі комплекси трудових операцій, причому з розвитком його здібностей ці завдання мають змінюватися - від простих до дедалі складніших. Для цього кожна операція має бути проаналізована, кла­сифікована і відповідно оцінена.

Для роботи за круглим столом в даному випадку були запрошені працівники, які мали стаж від трьох до шести років. Молоді робіт­ники були зайняті на конвеєрі. Після отримання необхідної підго­товки за круглим столом працівник міг стати інспектором або інже­нером у виробничому відділі компанії.

Наведений приклад з діяльності японської фірми «Тойо» показує зміну мотивації праці робітників, яка випливає із правильного розпо­ділу виробничих функцій у групі. Розподіл функцій у групі за новим зразком зумовив зміну «психологічних полюсів» у процесі діяльності (рис. 8). До цього задоволення матеріальних потреб уже не стиму­лювало (прогули, бракована продукція тощо) і не мотивувало. При зміні й урізноманітненні функціональних обов'язків робітників по­чали задовольнятися інтелектуально-духовні потреби, а саме: у твор­чості, самостійності, лідерстві, розвитку.

Наведемо ще один приклад організації роботи на типовому японсь­кому підприємстві, наведений американським дослідником У. Оучі.

«Зазирнемо у відділ збуту однієї із великих японських автомобіль­них компаній. Робоче місце являє собою одну величезну кімнату без внутрішніх стін або яких-небудь перегородок. Довгі столи ряд за ря­дом заповнюють кімнату, працівники з питань збуту в Південну Аме­рику сидять за одним столом, в Європу - за іншим і т.д. Завідувач сек­цією сидить на чолі кожного столу, а керуючий відділом сидить при вході в кімнату, подібно до вчителя в школі. Навколо кожного столу розташовуються працівники та їхні секретарі, в центрі кожного столу - телефони і купи книг. При постійному гомоні розмов, і серйозних, і жартівливих, кожен помічає саме те, що йому треба.

Офіційна оцінка роботи і просування по службі через десять років після початку діяльності для багатьох американців неприйнятні не тільки тому, що американці прагнуть скорішого «зворотного зв'язку» і просу­вання вперед, але й тому, що така система не дає можливості найздіб­нішим людям отримувати призначення на відповідальні посади.

Проте багато американців, повернувшись з переговорів із Японії, зазначили, що на японських фірмах офіційні посади і фактично ви­конувана робота часто не відповідають одне одному. І справді, часто трапляється так, що старий працівник займає посаду керуючого відділом, а за керівництво ходом всіх справ несе відповідальність молодий нетитулований працівник; саме цей незбіг формальних по­сад з фактичною відповідальністю і стримує потенційну небезпеку, яка криється в повільному процесі оцінки і просування по службі.

Ті, хто здібніші, легко і швидко отримують відповідальну роботу, але офіційне просування по службі настає тільки тоді, коли вони най­повніше себе виявили. Крім того, особи, які зробили вагомий внесок в успіх фірми в минулому, неодмінно отримають вищу посаду і підви­щення окладу, незважаючи на наявність конкурента - молодого пра­цівника. Цей факт примушує службовців терпляче чекати своєї черги.

Але чому молода людина охоче бере на себе більшу відповідальність і більші труднощі без відповідної винагороди? Відповідь треба шука­ти в поділі на робочі групи. Кожен працівник, від найвищого рівня до найнижчого, є одночасно членом багатьох - близько восьмидесяти робочих груп, кожна з яких має свої завдання. Ці групи працюють у

тісному контакті і, незважаючи на те, що склад членів їх періодично змінюється, всі знають, що упродовж своєї служби кожна людина фун­кціонуватиме в багатьох таких групах. Соціологічні дослідження, які проводилися в США в останні кілька десятиліть, цілком переконливо показали, що система участі в багатьох групах дуже добре відбиваєть­ся на розвиткові стосунків, мотивації і поведінці.

Нас більше турбує те, що думають рівні нам за рангом. Будь-яка особа із групи, члени якої тісно згуртовані, може справляти сильний вплив на інших. Недотримання норм групи може призвести до втрати підтримки і схвалення усієї групи, яка врешті-решт може виключити порушника зі своїх рядів. Для того, хто відчуває свою тісну належність до певної групи, ці заходи є жорстоким покаранням. Наша поведінка здебільшого регулюється належністю до групи, ніж ієрархічним апа­ратом управління, заробітною платою чи просуванням по службі.

На основі фактів, наведених У. Оучі з японського досвіду, пропо­нуємо схему, яка розкриває психологічний механізм компен­сації факту повільного просування по службі. На ній показано, як задоволеними потребами компенсоване можливе невдоволення від тривалого очікування формального визнання і високої посади.

Звичайно, на кожному виробництві - свої умови діяльності, свої специфічні функціональні обов'язки. І тут однозначних рекомендацій щодо найоптимальнішого поділу праці між групами і всередині них бути не може.

Японський досвід базується на японському менталітеті - терпля­чості, терпінні, лояльності. Ці риси, в свою чергу, сформувалися в епоху середньовіччя, коли населення Японії жило тісними громада­ми при скромних засобах для існування. Але багато чого з досвіду японців може бути придатним і для нас.

Передусім доцільно розробити такі інструкції чи нормативні доку­менти, які найповніше враховували б Психологічні чинники при роз­поділі праці як всередині групи, так і між групами - бригадами, цеха­ми чи відділами, щоб вимогливість членів колективу чи суміжників один до одного була зумовлена офіційними вимогами, а не правилами «від себе», антипатіями чи симпатіями. Наприклад, при передачі не­повністю завершеної продукції з одного відділу чи цеху в інший вона має відповідати певним формалізованим вимогам. І тоді один відпо­відальний говорить іншому: «Вибач, ти хороша людина, але я не можу прийняти твою продукцію, бо вона не відповідає всім вимогам». Іна­кше кажучи, «я не можу не махати руками, коли потопаю».

8