Этапы принятия управленческого решения

	Этап 1 _________	Этап 2 _________	Этап 3 _________	Этап 4 ___________
Вопросы, решаемые на каждом этапе

Теоретический материал к практической работе 9.3 Основные понятия теории принятия решений

Кто принимает решения

Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных . Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

Риски и неопределенности

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Критерии оценки решения

Критерий – правило или показатель в соответствии, с которым осуществляется сравнение альтернативных решений. С помощью критерия определяют, в какой степени принятие решения обеспечивает достижение поставленной цели.

Решение – это предварительно обдуманный выбор из нескольких вариантов возможного решения направленный на достижение одной или нескольких целей, приводящее к практическим результатам. Хозяйственное решение – это выбор ЛПР (лицо принимающее решение) для перевода отдельного звена в некоторое состояние увеличивающее меру реализации функции системы.

Решения характеризуются следующими основными свойствами:

1. наличие выбора

2. наличие цели

3. сознательность выбора

4. завершение действием

Методы принятия решений

В зависимости от принципов, по которым отыскиваются решения, все методы можно разделить на:

• методы последовательных решений;

• методы поиска идеала.

Метод последовательных улучшений состоит в следующем:

• рассмотрение искомого решения;

• выделяются факторы хозяйственной деятельности, которые требуют улучшения;

• выясняются процессы возможных улучшений по каждому фактору;

• выбор фактора в наибольшей степени препятствующего улучшению ситуации в целом (узкое место);

• узкое место размываете, и переходит к следующему.

Недостаток этих методов в том, что отдельные факторы рассматриваются в независимости друг от друга и остается открытым вопрос о возможности дальнейшего улучшения ситуации в целом.

Метод поиска идеала предполагает создание или описание некоторого идеального, возможно практически не реализуемого, варианта решений.

Сначала рассматриваются качественные ограничения по каждому фактору ограничения. На основе этого устанавливается работоспособный предел уровня решений. После этого формируется уровень рекомендуемой организации работы системы или рекомендуемое решение. Отметим, что выбор метода связан с постановкой задачи, а сформулированная задача влияет на выбор решения.

Подразделом четвертого этапа является, формирование альтернативных вариантов решения, в них определены различные функции искомого решения, выявляющие ресурсы для реализации. Для крупных проектов альтернативных решений всего несколько, поскольку это дорого.

Выбор альтернативы определяется ценностью варианта в большей степени, чем ресурсами, которые могут быть использованы при ее реализации.

Таким образом, процесс принятия решения, основанный на четырех перечисленных этапах, базируется на системном подходе к этому процессу, в том числе выявлению функции решения информации по основной характеристике решения.

Принятие решения

Процесс разработки управленческого решения представляет собой определенную последовательность этапов:

1. целеполагание;

2. оценка ситуации;

3. определение альтернатив;

4. принятие решения.

В зависимости от особенностей ЛПР решение может принимать единолично или коллективно, например, голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов.

Типология управленческого решения:

А) Единоличное:

• Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"

• Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б) Коллективное:

• На основе консенсуса всех заинтересованных лиц

• На основе компромисса всех заинтересованных лиц

• Путем голосования.

Варианты принимаемых решений:

• Наихудший. Подход хорош при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Методы оптимального поведения в условиях конфликта рассматриваются в Теории игр. Другое название такого варианта – решение пессимиста.

• Оптимистичный. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств - оптимизм.

• Среднестатистический. Такой подход вполне обоснован, когда мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз (иногда употребляют термин "субъективные вероятности")., то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики, например, математической оценке вероятности ожидания дохода.

• Упущенная выгода. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике ("маржинальная полезность" в теории поведения потребителя и др.) и имеющая развитый математический аппарат.