Лекция 31. Количественная оценка эффективности менеджмента. Техническая неэффективность менеджмента. Экономическая неэффективность менеджмента. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат. Действия по повышению эффективности менеджмента

Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. Чем полнее используются возможности, тем выше достигнутые результаты и тем выше эффективность. Если возможности использованы полностью, то это означает, что для данного уровня развития организации эффективность достигла предела, своего граничного значения.

В качестве примера можно использовать такую характеристику эффективности как коэффициент полезного действия (КПД) технического устройства. Так, у двигателей разного вида имеются свои пределы КПД или эффективности: у парового двигателя - 10-15%, у двигателя внутреннего сгорания 40-50% , у электрического двигателя - 90%. КПД тепловой электростанции - 30-40%. КПД живых организмов также можно измерить: КПД процесса фотосинтеза составляет 12-15%.

КПД в любой системе не может быть больше единицы или ста процентов. Социальная система имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря, неэффективности.

Задумываться об эффективности управленческой деятельности люди стали сравнительно недавно. В истории известны глобальные проекты, в которых участвовали огромные массы людей, которыми надо было управлять так, чтобы добиться цели, осуществления проекта (строительные проекты древности, боевые действия и войны, географические открытия и путешествия, технические проекты).

Почему возникла оценка Сталина как эффективного менеджера? Только потому, что советский народ победил в Великой отечественной войне. То есть под руководством этого менеджера была достигнута цель. Какова цена победы? Какими методами он действовал? Можно ли было добиться победы с меньшими людскими потерями и почему они были такими большими? На это не обращают внимания при оценке менеджерских способностей Сталина.

Между прочим, никто не говорит, что Сталин победил в «маленькой» зимней войне с Финляндией в 1939-1940 году. Финляндия потеряла лучшие территории Карельского перешейка и второй по величине город страны - Выборг. Но она осталась независимой благодаря значительно более искусному менеджеру - Маннергейму, который в этой войне потерял в шесть раз меньше солдат, чем Сталин. А говорить про победу в этой войне стыдно…

Пример неэффективного менеджмента при достижении цели: Пиррова победа. В современности все крупные проекты обходятся, как правило, вдвое дороже, чем показывали расчеты менеджеров.

То, что появился научный менеджмент Тейлора, как раз и свидетельствует о том, что лучшие умы стали задумываться об эффективности деятельности вообще и эффективности менеджмента в частности.

Авторы школы научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Джилбрет и др.), эффективности менеджмента трактовали как эффективность организации производственных процессов.

Представители административной школы менеджмента (А. Файоль, М.Вебер, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Они пытались сформулировать универсальные принципы менеджмента, модели поведения менеджера и модели взаимодействий, которые должны были обеспечить организации успех (например, 14 принципов управления Анри Файоля, концепция рациональной бюрократии М.Вебера).

Авторы школы человеческих отношений (М. Фоллет, Э.Мэйо, А. Маслоу) считали основным фактором эффективности менеджмента человеческие отношения в коллективе работников и эффективность менеджера оценивали по тому, насколько ему удавалось задействовать в повышении эффективности труда социальные факторы.

Современные авторы и гуру менеджмента придерживаются комплексного подхода, оценивая эффективность менеджера по нескольким составляющим: экономическим результатам организации, ориентации на клиентов, ориентации на внутренние бизнес-процессы, развитию и обучению персонала. Такой подход получил название «система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard).

Бывают эмоциональные оценки эффективности менеджмента, например:

В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства.

Уоррен Беннис, американский экономист



Японская эффективность

Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением работников в трудные времена (система «пожизненного найма» в обмен на лояльность сотрудника). В результате, по некоторым оценкам, японские компании «приютили» миллион скрытых безработных – работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но, тем не менее, вытягивают из нее заработную плату. Многие из этого миллиона заняты управленческой деятельностью, их называют «мадогива-зоку» - «глазеющие из окон».

Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалования в обмен на то, чтобы они не приходили на работу для того, чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья на работе, торчания в окнах.

Источник: Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. - с.78-79



Их нравы

По наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе. 14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее время с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю – целый рабочий день.

Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах адаптируются в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям.

Существуют специальные сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность неопознанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг.

Источник: А. Кузьмичев. Лишние люди. Рецензия на книгу Д.Болховер. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. М.: Добрая книга, 2006. 208 с. Ведомости от 31.11.06. А-7

Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность. Вторая причина – неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения.

Техническая неэффективность менеджмента

Профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин Х-неэффективность, поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов (Х в смысле «что-то неизвестное»). По оценкам Либенстайна средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х годов ХХ века в американском бизнесе составляла 20%, то есть бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы, и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся на врезке.

Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов.

Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании «Тoyota motor».