Материалы лекций по МЕНЕДЖМЕНТУ (2с1к) / Лекция 28 технология мотивирования

Лекция 28. Технология мотивирования. Коллективное и индивидуальное мотивирование. Использование внешнего вознаграждения: материальные стимулы (повышение ЗП, премии, бонусы, ценные подарки), нематериальные стимулы (благодарность устная, благодарность в приказе, почетные артефакты, почетный статус). Использование внутреннего вознаграждения: работа, которая нравится. Мотивация достижения и мотивация избегания по В.И.Герчикову

Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.

3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.

Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.

Не в деньгах счастье!

Доверие руководства для персонала важнее зарплаты

Райнхард Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по менеджменту, советник министра образования земли Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ).

Деньги мотивируют, но не так, как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен выполнять работу за зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу хорошо – получишь бонус». Работник начинает работать не на результат, а за деньги. Работа за деньги сводит на нет творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Падает доверие к подчиненным, хочется их все время проверять. Система отчетности еще больше подрывает доверие, пропадают стимулы оправдывать ожидания руководства. Сотрудники, оскорбленные недоверием, могут начать обманывать менеджеров.

Таким образом, основные проблемы мотивации за деньги – отсутствие творчества и бюрократизм.

Людям нужно дать возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Тогда возникнет необходимый уровень доверия.

Эта концепция в краткосрочном периоде может повредить бизнесу, но в долгосрочной перспективе в фирме останутся те, для кого интерес к работе и доверие являются более сильным стимулом, чем премии. Эти люди будут лучше работать. Принять такие нововведения готовы многие.

Если подчиненный приходит и спрашивает, что ему делать, не следует отвечать на этот вопрос. Если менеджер начинает объяснять, что делать подчиненному, то и зарплату его может забрать себе. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть сфера ответственности, которую ему выделили полностью.

Ошибка топ-менеджера IBM принесла убыток в 10 млн. долл. Когда он спросил у владельца компании Томаса Уотсона уволят ли его, тот ответил, что не может его уволить, так как заплатил за его обучение 10 млн. долл.

Вместе с тем необходим разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем.

Система пожизненного найма – пережиток. Будущее за временным трудоустройством. Человек стал настолько независимым, что не склонен думать о будущем, искать гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Принцип: сделал, что требовалось – ищи другую работу.

Новым сотрудникам следует честно говорить, что главный принцип работы с людьми не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа – это честь, она приносит благодарность и высокую оценку коллектива коллег.

Источник: Бонусы развращают персонал. Интервью с Р. Шпренгером (И.Марчук) Секрет фирмы №22/2008.- с.59-61.

Нематериальные стимулы

1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной.

2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.

3. Почетные артефакты: государственная награда, ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак.

4. Почетный статус: занесение в книгу почета, на доску почета и т.п.

Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения. Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо, чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения потенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, представлений, характеристик является вернейшим способом придать вознаграждению горький оттенок и снизить его валентность.

Использование внутреннего вознаграждения

Как известно, внутреннее вознаграждение не зависит от менеджера, а определяется самими характером труда и удовлетворенностью работника от совершаемого трудового процесса. Но чтобы работа была или казалась интересной и социально привлекательной, менеджер тоже может приложить определенные усилия.

Менеджер должен иметь общее представление о том, что такое идеальная работа или работа, которая нравится.

Ниже приводится характеристика идеальной работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма

Работа должна обладать следующими качествами:

• Разнообразие умений и навыков, самоценность и монополизм работника

• Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом

• Важность работы. Затягивание тормозных гаек самолета представляется более важным, чем раскладка скрепок по коробочкам, хотя и то, и другое – малоквалифицированная нудная работа.

• Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату. Для каждого сотрудника уровень автономии свой.

• Обратная связь: информирование работников о качестве их работы

Менеджер в состоянии влиять на некоторые из этих характеристик, повышая, тем самым, уровень внутреннего вознаграждения.

Для эффективного использования внутреннего вознаграждения менеджер должен в большой степени быть психологом.

Если возможностей повысить зарплату или выплатить премию нет, то целесообразно честно сказать об этом и сделать ставку на нематериальное стимулирование и внутреннее вознаграждение.

Целесообразно тезис о внутреннем вознаграждении внести в корпоративный кодекс.

Внутреннее вознаграждение базируется на хорошей обстановке в коллективе. Создание атмосферы нервозности и постоянного стресса, основанного на конкуренции, вряд ли целесообразно.

!?!

Негативное стимулирование

Неэтично ведущий себя менеджер (менеджер-монстр) может использовать негативное стимулирование, в частности модели внутренней конкуренции:

• Игра на выбывание. На одну должность берут несколько претендентов и в течение испытательного срока отсеиваются.

• Гонка за призом. Приз – вакантное место.

• Борьба за одеяло. За проекты. Получают часто не самые квалифицированные, а самые расторопные.

• Зоопарк. Близость к вожаку. Необходимо наиболее убедительно демонстрировать начальнику свои достоинства, выслуживаться. Назначают на высокую должность, но через некоторое время убирают назад, разжалуют.

• Управляемый моббинг. Специально разжигаются и поддерживаются конфликты: управляемый моббинг – эскалация внутренних конфликтов. Для чего это надо? Для концентрации власти.

Источник: Лисицын Д. С кнутом за пряником. Секрет фирмы, №9/2007. С. 56-58.

Конкуренция в коллективе не способствует хорошей работе, ведь стремление сделать что-либо хорошо и стремление победить других – две разные вещи

Элфи Кон, американский специалист по менеджменту

Большой интерес с точки зрения технологии мотивирования представляет модель мотивации, разработанная российским исследователем В.И. Герчиковым, которая базируется в основном на внутреннем вознаграждении. Он считает, что существует мотивация достижения и мотивация избегания. То есть все сотрудники делятся на две категории: те, которые хотят чего-то достигнуть, и те, кто хочет чего-то избежать.

Мотивация достижения характеризуется четырьмя базовыми типами сотрудников:

Инструментальный тип. Такой работник рассматривает работу только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Такой работник положительно отнесется к предложению поработать в худших условиях, но потребует за это доплаты.

Профессиональный тип. Такой работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он может справиться с трудным заданием, которое не всем под силу, предпочитают в работе самостоятельность, отличаются развитым профессиональным достоинством. К менеджменту склонен относиться с некоторой долей иронии («знает себе цену»).

Патриотический тип. Такой работник ценит работу с точки зрения ее важности для организации («патриот завода», «патриот фирмы»). Он убежден, что нужен организации, готов принять на себя дополнительную ответственность «ради дела». Ждет общественного признания своего участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Такой работник с энтузиазмом принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он как бы приватизирует работу, она «его и больше ничья». Ему не нужен контроль, дополнительные указания, он не склонен настаивать на том, чтобы работа была особенно интересной или высоко оплачивалась. Это очень эффективный работник, но им трудно управлять, он не терпит приказаний и наказаний.

Мотивация избегания. Работник, ориентированный на мотивацию избегания, имеет низкую квалификацию, не хочет брать на себя ответственность, не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Он стремится минимизировать трудовые усилия на допустимом для данного менеджера уровне («чтоб не выгнал»). Такой работник практически не работает, а «числится» на работе. Он не может обеспечить себя своим трудом и смиряется с этим (скорее всего, находится «на содержании»). Он чрезвычайно зависим от менеджера, и считает, что это правильно. Иногда это удобно для менеджера: такому работнику можно поручить работу, на которую не согласятся другие. В основе отношений с начальством - лояльность и исполнительность.

Зная тип работника, можно предложить для него адекватную модель мотивации.