Лекция 30. Модели и методы разработки и принятия решений. Режимы принятия управленческого решения. Коллегиальное принятие решений. Коллективное принятие решений. Классическая, административная и политическая модель принятия решений.

Режимы принятия управленческого решения

Управленческое решение может приниматься единолично и коллективно. Следует иметь в виду, что коллективное решение проблемы или задачи не предполагает коллективной ответственности за последствия решения. Коллективной ответственности не существует, ответственность всегда единолична.

Для характеристики процесса принятия решений следует ввести такое понятие, как степень коллегиальности. Степень коллегиальности характеризует объем участия в подготовке и принятии решения подчиненных и специалистов различного профиля и различной подчиненности и нарастает от единоличного решения до коллективного решения (голосование или консенсус). С этой точки зрения единоличными могут быть сравнительно простые, стандартные решения. Большинство решений коллегиальны, поскольку менеджер не может быть высококомпетентным по всем вопросам деятельности организации и неизбежно советуется со специалистами.

Какой бы степенью коллегиальности не характеризовалось принятое решение, ответственность за него несет тот менеджер, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, то есть оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

До сих пор не известно, кто несет персональную ответственность за ввод советских войск в Афганистан в 1979 году. Решение принималось коллегиально членами Политбюро ЦК КПСС, а протокола заседания нет.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят руководителя, полномочия которого предусматривают принятие этого решения. И тогда, при вручении награды он сможет с полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую награду заслугой всего коллектива!…»

Лицо, принимающее решение (ЛПР, оно же менеджер), для подготовки решения может привлекать неограниченное количество специалистов, как из числа своих подчиненных, так и специалистов сколь угодно высокого уровня и квалификации (были бы деньги…), которые будут выступать в качестве советников, экспертов и т.п. В этом в различной степени проявляется коллегиальность подготовки решения. Но в этом случае менеджер собирает воедино информацию, полученную от специалистов, анализирует ее и решает, как поступить, не идя на поводу у этой информации, а сообразуясь со своими личными представлениями, интуицией, «внутренним голосом» и т.п. Иными словами, информация, полученная от специалистов, является «информацией к размышлению» и не более того.

Принятое менеджером решение должно получить закрепление в сознании как самого менеджера, так и тех лиц, кого оно непосредственно или косвенно затрагивает. Для такого закрепления используются нормативные и распорядительские документы.

В нормативных документах описываются управленческие решения часто встречающихся, типовых задач. Нормативные документы устанавливают порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов:

• Устав организации

• Положение о структурном подразделении

• Должностная инструкция

• План-график

• Инструкция по отдельным управленческим действиям

• План действий в конкретных ситуациях

• Формы документов

В распорядительских документах закрепляются решения, принятые по конкретной проблеме или задаче, не являющейся типовой или повторяющейся. К распорядительским документам относятся приказы и распоряжения. Распорядительские документы обеспечивают директивность, своевременность и адресность управленческого решения.

Коллективное принятие решения имеет место в том случае, когда менеджер является личностью демократического склада, привыкший опираться на коллективное мнение. В этом случае, чтобы лишний раз убедиться в правильности принимаемого решения, менеджер использует технологию коллективного принятия решений.

Исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый значительный прирост точности групповых суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Можно выявить определенные задачи менеджмента, которые предпочтительно решать коллективно:

• Выявление мнений, идей, позволяющих принять более рациональное решение

• Компенсация слабых мест руководителей

• Мотивация подчиненных

• Активизация творческих способностей работников

• Развитие организаторских способностей, самостоятельности

Коллегиальность может быть вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная коллегиальность – участие сотрудников в постановке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями

Горизонтальная коллегиальность – групповое решение проблем и задач, находящихся в сфере компетенции участников.

Прочти, запомни и передай товарищу! Что следует учитывать при организации коллективного принятия решений

• Наличие времени. Если времени для принятия решения мало, то менеджер принимает единоличное решение. Обычно быстрое решение требуется для проблем. Решение задач в большей степени может быть коллегиальным.

• Экономическая целесообразность. Коллегиальность не должна быть слишком затратной. Затраты на принятие коллегиального решения заключаются в организации совещания (командировочные расходы, кофе-брейки, блокноты, авторучки и т.п.) и потерях рабочего времени участников коллективного решения проблемы или задачи.

• Безопасность подчиненных. Менеджер, приглашающий подчиненных принять участие в коллегиальном решении проблемы или задачи должен иметь в виду, что подчиненные могут высказывать нелицеприятные вещи. Поэтому он должен гласно обеспечить гарантии для «слишком умных» и «шибко грамотных», чтобы не отпугнуть их от участия.

• Устойчивость позиций руководителя. У участников коллегиального решения не должно возникать сомнений в компетентности руководителя. Не должно возникать ситуаций, когда отвергнутое решение, предложенное подчиненными, оказалось правильным.

• Отсутствие утечки информации. Этот критерий означает, что должны быть приняты меры по неразглашению информации: во- первых сама информация должна отвечать условию необходимости и достаточности (не быть излишней), а во-вторых, должны быть получены гарантии от участников обсуждения о неразглашении информации.

• Рациональные организационные формы, например, совещание, мозговая атака, кружки качества.

• Обучение участию. Обучение участию заключается в разъяснении подчиненным их функций и назначения в процесс принятия коллективного решения.

Источник: Р.Танненбаум, Ф. Массарик. Цит. по О.Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.:Прогресс, 1979. с. 186

Классическая, административная и политическая модели принятия управленческих решений

Изложенная выше технология разработки и принятия решения основывается на так называемой классической модели. Классическая модель принятия решения основывается на следующих предположениях:

• Проблемы, по которым принимается решение, определены и точно сформулированы.

• Менеджер стремится к определенности, получению всей необходимой информации, стремится просчитать все допустимые варианты и возможные последствия.

• Известны критерии оценки альтернатив. Менеджер принимает решение, которое приносит организации наибольшую экономическую выгоду или наименьшие убытки.

• Менеджер действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Эта модель считается нормативной, определяет, как должен действовать менеджер при принятии решений, побуждает его к рациональным решениям.

Классический подход служит хорошей основой для применения количественных методов, например, исследования операций.

Информация для общего развития

Исследование операций используется при принятии рациональныхуправленческих решений в условиях неопределенности или в условиях риска.

Под исследованием операций понимается применение математических(количественных) методов.

Методы исследования операций используются для обоснованияуправленческих решений.

Чем более сложным и дорогостоящимявляется организуемое мероприятие, тем менее допустимы необоснованные решения и тем выше ценятся возможностинадежной оценкипоследствий того или иноговарианта решения.

Типичные задачиисследования операций:

• Для реализации определенной массы сезонных товаров создается сеть временных торговых точек. Требуется выбрать параметры этой сети: число точек, их размещение, товарные запасы и количество персонала на каждой так, чтобы обеспечить максимальную выручку от распродажи.

• Для обеспечения высокого качества изделий, выпускаемых предприятием, организуется система выборочного контроля. Требуется определить размер контрольной партии, набор тестов, которым подвергается изделие, правила браковки и т.д., причем выбрать так, чтобы обеспечить заданный уровень качества при минимальных расходах

• Проводится опрос населения с целью выявить процент людей, отвечающих некоторому требованию. Требуется разработать план обследования (число интервьюеров, последовательность их действий, маршрут движения и время опроса), который обеспечит выявление максимального количества людей, отвечающих сформулированному требованию.

• Сооружается участок железной дороги. В распоряжении менеджера стройки имеется ограниченное количество материальных и трудовых ресурсов: машин, оборудования, рабочих, специалистов. Требуется так спланировать работу (очередность действий, размещение людей и механизмов), чтобы она была завершена в минимальный срок.

Общее в этих задачах: мероприятие, преследующее какую-тоцель.Заданы некоторыеусловия, ограничения, в рамках которых следует принять решение, такое, чтобы мероприятие былоэффективным(наиболее выгодным или наименее убыточным).

Терминология:

Операция– мероприятие или система действий, имеющее замысел и направленное к определенной цели.

Управляемостьоперации – возможность влиять на определенные параметры, изменяющие ход операции

Решение– выбор параметров.

Оптимальноерешение – по определенным признакам предпочтительнее других.

Цель исследования операций – предварительное количественное обоснование оптимальных решенийи не более того. Окончательное решение принимает ответственное лицо: ЛПР, менеджер

Элементы решения– параметры, совокупность которых образует решение.

Ограничения – условия, заданные с самого начала мероприятия, которые не могут быть нарушены.

Пример: Могло ли слияние ФИНЭКа, ИНЖЭКОНа и ГУСЭ проходить по классической модели?

Первое предположение. Проблемы, по которым принимается решение, определены и точно сформулированы:

• неэффективные вузы присоединяются к эффективным, и тогда все будут эффективными

• необходимо сокращать количество вузов в стране и прежде всего, вузов плохих, которые торгуют дипломами о высшем образовании

• необходимо экономить бюджетные средства, выделяемые на содержание государственных вузов и оплату труда преподавателей

Второе предположение. Менеджер стремится к определенности, получению всей необходимой информации, стремится просчитать все допустимые варианты и возможные последствия.

• Вариант первый. Под единой вывеской университета спокойно работают три вуза: ФИНЭК, ИНЖЭКОН и ГУСЭ. У каждого свой расчетный счет и свой бюджет. Федеральные деньги делятся на три потока (по «едокам» или как-нибудь еще). Деканам и заведующим кафедрами выдаются квоты на количество преподавателей (например, уволить пенсионеров, или уволить неостепененных и т.п.). Последствия: горькие слезы уволенных

• Вариант второй. Вузы объединяются неформально. Бренды перестают существовать. Бюджет и расчетный счет общие. Федеральные деньги идут в общий котел. В этом случае должна быть разработана новая структура вуза: новые факультеты, новые кафедры. Сокращение численности исходя из реальной потребности в людях. Последствия: горькие слезы потерявших должности и сокращенных

• Вариант третий. Вместо кафедр ввести образовательные программы. Руководители программ имеют свои бюджеты и расчетные счета. Преподаватели набираются не на кафедру, а на программу (как за рубежом). Последствия: горькие слезы заведующих кафедрами.

Третье предположение: Известны критерии оценки альтернатив. Менеджер принимает решение, которое приносит организации наибольшую экономическую выгоду или наименьшие убытки.

• Люди в вузе не взаимозаменяемы. Это - не землекопы. Поэтому надо стараться, чтобы остались лучшие, и ушли худшие. В распоряжении менеджмента только формальные показатели. Оценка по неформальным показателям приводит к склоке.

• Критерий экономии средств. Сокращение затрат. Повышение зарплат.

• Очень большие социальные издержки. Реорганизация всегда связана с серьезной социальной напряженностью.

Четвертое предположение: Менеджер действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

• Рациональность только с бюрократических позиций. Статусные войны, дележка стульев.

• Даже статусные войны велись «не по-рыцарски». Равное представительство трех вузов не выдерживается. Отсюда деление «свой-чужой».

Поэтому для решения проблемы слияния трех экономических вузов классический подход не годится.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (решения в условиях неопределенности и риска, слабоструктурированные, интуитивные и основанные на суждении). В этих ситуациях менеджеры не смогут принять экономически рациональное решение, даже если захотят. Поэтому применяются принципы ограниченной рациональности и приемлемости.

Ограниченная рациональность означает, что решения не могут быть оптимальными, а могут быть только более или менее рациональными, приемлемыми. Это значит, что менеджеры, не имея ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации (чего требует классическая модель!) выбирают первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Это первый из вариантов, способный устранить проблему.

Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. В современной жизни с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль. Механизм интуитивного принятия решений изучен в недостаточной степени, но интуицию можно развивать путем специальных тренингов.

Административная модель базируется на следующих предположениях:

• Менеджеры не подозревают об имеющихся в организации проблемах и возможностях

• Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то в упрощенном виде

• Границы поиска альтернатив определяются ресурсными ограничениями (время, информация, люди)

• Менеджеры довольствуются не оптимальными, а приемлемыми решениями.