8 Swot-анализ организации

В процессе анализа внутренней среды следует выявить сильные и слабые стороны МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба», которыми оно обладает и которые также должны быть учтены его руководством.

Анализ сильных и слабых сторон проводится с использованием таблицы 7.

Таблица 7

Перечень сильных и слабых сторон МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба»

Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошая репутация у покупателей	Отсутствие ясных стратегических направлений
Профессионализм персонала	Трудности в подборе персонала
Налаженные контакты с партнерами	Недостаточный объем рекламы
Наличие инновационных способностей и возможности их реализации	Зависимость от внешних факторов
Продуманная реклама

Для совместного изучения внешней и внутренней среды следует использовать матрицу SWOT, представленную в таблице 8

Таблица 8

Матрица SWOT

	Возможности 1. Рост спроса на туристские услуги 2. Большое число и возможность выбора поставщиков и деловых партнеров	Угрозы 1. Рост числа конкурентов 2. Угроза международного терроризма
Сильные стороны 1. Хорошая репутация у покупателей 2. Профессионализм персонала 3. Налаженные контакты с партнерами 4. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации 5. Продуманная реклама	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. Отсутствие ясных стратегических направлений 2. Трудности в подборе персонала 3. Недостаточный объем рекламы 4. Зависимость от факторов внешней среды	СЛВ	СЛУ

С поля СИВ были выбраны следующие комбинации:

1. Хорошая репутация у покупателей – рост спроса на туристические услуги. Дальнейшая тенденция роста спроса на услуги туристических агентств может привести к тому, что, начав выбирать между различными туристическими фирмами, покупатели отдадут предпочтение фирме с хорошей репутацией, которая уже достаточно длительное время существует на рынке туристических услуг, т.е. МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба».

2. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – рост спроса на туристические услуги. Рост спроса на услуги туристических агентств сопровождается расширением диапазона потребностей покупателей в разнообразии этих услуг. В этом случае выиграет та фирмы, которая может предложить клиентам более широкий диапазон услуг различной стоимости, уровня и т.д.

С поля СЛВ были выбраны следующие комбинации:

1. Хорошая репутация у покупателей – рост числа конкурентов. Появление новых туристических агентств может привлечь те группы потребителей, которые постоянно пробуют новые товары и услуги. Однако старые клиенты агентства останутся верны МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» и будут рекомендовать именно это агентство своим друзьям и знакомым.

2. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – рост числа конкурентов. В данной ситуации появление новых конкурентов может являться стимулом для того, чтобы агентство развивалось и стремилось к расширению спектра своих услуг для привлечения как можно большего числа покупателей.

3. Продуманная реклама – рост числа конкурентов. Сравнение МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» с конкурентами позволит определить преимущества агентства, сделать их визитной карточкой агентства и использовать их в рекламе услуг МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба».

С поля СЛВ были выбраны следующие комбинации:

1. Зависимость от факторов внешней среды – большое число поставщиков и деловых партнеров и возможность выбора. МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» зависит от своих поставщиков и деловых партнеров, но возможности быстрой замены недостаточно квалифицированных поставщиков более компетентными.

С поля СЛУ выбраны следующие парные комбинации:

1. Зависимость от внешних факторов – угроза международного терроризма. МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» никак не может повлиять на международную ситуацию. Поэтому в своей деятельности необходимо сотрудничать с теми поставщиками, которые могут гарантировать максимальную безопасность клиентам МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба».

2. Недостаточный объем рекламы – рост числа конкурентов. Нельзя ориентироваться только на старых клиентов, нужно постоянно стремиться к росту числа покупателей услуг агентства. Поэтому в свете возможности появления новых конкурентов необходимо сделать отдельный акцент на рекламную кампанию.

Проанализировав в совокупности возможности и угрозы, сильные и слабые стороны МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» можно отметить, что положение фирмы характеризуется скорее, как устойчивое, и на это положение не окажут слишком сильного отрицательного влияния угрозы и слабости фирмы. Возможности, открывающиеся перед фирмой в сочетании с ее сильными сторонами позволяют сделать вывод о достаточно сильной конкурентной позиции МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» и возможности агентства развиваться в дальнейшем. Главное – это определить свои конкурентные преимущества, развивать их и использовать их в рекламе услуг агентства как его главное достоинство.

Для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» оптимальным вариантом является стратегия дифференциации.

Она основана на демонстрации потребителям отличий услуг фирмы от аналогичных услуг конкурентов и нацелена на обширный сегмент рынка. Именно эта стратегия позволит повысить объемы реализации услуг при помощи охвата как можно большей доли конкретного сегмента рынка. Широкая ширина продуктовой линии подразумевает, что туристическое агентство может спокойно расширять ассортимент своих услуг без каких-либо отрицательных последствий для деятельности фирмы. Однако такая стратегия предполагает гораздо более интенсивную рекламную кампанию, нежели та, которую МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» проводит в настоящий момент. И эта реклама должна постоянно меняться в процессе расширения спектра оказываемых услуг.

Наиболее оптимальным вариантом, с моей точки зрения, будет являться использование стратегии центрированной диверсификации. МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» следует расширить спектр своих услуг, которые, тем не менее, будут иметь прямое отношение к туристическому бизнесу. Это может быть перспективное в настоящее время направление предложения клиентам различного рода экзотического отдыха: старые польские или английские замки, американские фермы, католические и православные монастыри и т.д. Именно это может стать основным конкурентным преимуществом МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба»– умение предлагать своим клиентам то, чего не предлагает больше никто из аналогичных фирм. Основной недостаток такой стратегии состоит в том, что другие туристические агентства могут быстро перенять новые услуги, и они уже не будут являться прерогативой только одного агентства. Поэтому использование этой стратегии МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» предполагает постоянный поиск новинок в сфере туристических услуг и внедрение их в свой ассортиментный перечень.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Определение стратегий для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» оптимальным вариантом является стратегия дифференциации. Она основана на демонстрации потребителям отличий услуг фирмы от аналогичных услуг конкурентов и нацелена на обширный сегмент рынка. Именно эта стратегия позволит повысить объемы реализации услуг при помощи охвата как можно большей доли конкретного сегмента рынка. Широкая ширина продуктовой линии подразумевает, что МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» может спокойно расширять ассортимент своих услуг без каких-либо отрицательных последствий для деятельности фирмы. Однако такая стратегия предполагает гораздо более интенсивную рекламную кампанию, нежели та, которую МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» проводит в настоящий момент. И эта реклама должна постоянно меняться в процессе расширения спектра оказываемых услуг.

Стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Охарактеризуем указанные факторы для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба».

1. Существующее положение на рынке. МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» работает на узком и ограниченном сегменте рынка – в городе Великий Новгород. Население города составляет 243 тыс. человек (по состоянию на 1 января 2013 года). Из них доля работающего совершеннолетнего населения составляет 55%. Таким образом, емкость рынка МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» составляет 133650 человек - это работающее население Великого Новгорода, которое является потенциальным потребителем услуг МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба».

2. Вектор роста. Для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» нет возможности выйти на новый рынок, он ограничен только Великим Новгородом. Поэтому развивать МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» может только продукт, либо туристическую услугу, либо найти вариант диверсификации.

3. Конкурентное преимущество. Фирма много внимания уделяет качеству своего продукта, и в качестве партнеров выбирает только надежные фирмы, хорошо зарекомендовавшие себя в сфере туризма, такие как «Тез Тур», «Нева», «Пегас Туристик», «Ориент», «Экспо тур» и многие другие.

4. Результаты SWOT-анализа. При выборе стратегии необходимо учитывать сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. У МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» устойчивое положение на рынке и хорошая репутация у потребителей, что позволяет рассчитывать на то, что новые услуги турфирмы будет ими положительно воспринята, и на нее будет спрос. Развитию услуг турфирмы также будут способствовать налаженные связи с поставщиками турпродуктов – санкт-петербургским и московскими туроператорами.

Определение стратегий развития бизнеса и достижения конкурентных преимуществ организации предполагает следующие основные шаги:

- уяснение текущих стратегий, которые реализует организация;

- проведение анализа портфеля продукции (услуг), работ фирмы с использованием матричного анализа;

- выбор стратегии.

С учетом обозначенных факторов можно построить матрицу роста «товар-рынок» для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба». Она представлена на рисунке 4.

Существующий Новый

продукт продукт

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия развития продукта

Существующий

рынок

МБУ «Центр развития туризма

«Красная Изба»

Стратегия расширения рынка

Стратегия диверсификации

Новый рынок

Рисунок 4 – Матрица И. Ансоффа

В случае с МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» рынок является старым, а вот продукт на этот рынок фирма может предложить новый. Поэтому для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» наиболее подходящей стратегией будет стратегия развития продукта.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) представляет собой предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:

• добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

• расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

• разработке нового поколения продуктов

• разработке принципиально новых продуктов.

Для МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» новым продуктом будут являться новые туристические услуги, востребованные на сегменте рынка с учетом текущей ситуации, то есть с учетом уровня доходов и занятости населения, а также с учетом существующей на сегодняшний день структурой туристского рынка.

9 Характеристика основных проблем деятельности организации

Одной из основных проблем МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» можно назвать малую численность сотрудников предприятия. Все функции по развитию новых направлений деятельности структуры сосредоточены в руках руководителя организации. Подчиненные, обремененные большим туристским потоком в сезон, не имеют ни возможности, ни сил развивать и предлагать для разработки новые сегменты рынка. Кроме прочего, структура фактически подчинена городской администрации, поэтому мотивация для развития весьма условна (уровень заработной платы практически не зависит ни от объема выполненных работ, ни от объема реализованной продукции). В этом случае необходимо усилить мотивационный момент, однако, при установленном режиме централизованного финансирования это вряд ли реально.

Так же проблемой можно назвать отсутствие реальных способов организовать правильный маркетинг и пиар МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» за пределами области. Все так же упирается в финансирование. В итоге, любые рекламные и промо акции офис вынужден проводить на условиях бартора. Например, при проведении каких либо серьезных туристических мероприятий в Новгороде (Гурме-фестиваль, новинки музея деревянного зодчества) в офисе соглашаются помочь принять-накормить журналистов и за это получают обещание на написание статьи или фото видео-репортажа в федеральных или иных региональных СМИ. Этот способ взаимодействия на рекламном рынке устарел и является наименее эффективным.

10 Характеристика системы управления персоналом

Система управления персоналом в МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» носит производственно-коммерческую цель. Перед сотрудниками стоит задача произвести качественные услуги по информированию туристов о возможностях туристического Новгорода. А так же продать как можно больше товаров и услуг. Однако, отсутствие серьезной мотивации, кроме карьерного роста, приводит к большой текучки кадров из числа специалистов офиса. Многолетний стаж работы в «Красной избе» имеют лишь работники из разряда топ-менеджмента: руководитель и его замы. Низовые сотрудники практически не имеют возможности сесть в «социальный лифт» и подняться на более высокий квалификационный уровень. Их туда просто не пустят. Таким образом, наблюдается определенная стогнация в развитии офиса, при частой смене специалистов инфо-стойки.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что социальная цель работы офиса удовлетворена не в полном объеме. Кроме прочего отсутствует стратегия работы с персоналом. В ней просто нет необходимости. Функционал низовых специалистов строго определен (информирование и продажа), высший уровень управления занят преимущественно отработкой уже закрепленных схем работы офиса и попытками удержать за собой свои высокие должности. Возможно, такой уклад деятельности зависит и от внешних факторов, поскольку кроме коммерческих структур, других шансов трудоустроиться по профилю у руководства фирмы нет. Отсюда напрашивается вывод: удовлетворенность свое деятельностью у руководства высокая, а у рядовых специалистов, к сожалению, нет. В целом, персонал обеспечен техникой, информационными базами, рабочими местами и регламентированным распорядком дня.

11 Организация охраны труда и техники безопасности на предприятии

Охрана труда и техника безопасности на предприятии представлена в МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» составлены в виде инструкции (см. прил. 1,2,3) и соответствуют трудовому законодательству РФ. С инструкциями под подпись ознакомлены все сотрудники, журнал учета подписей находиться на руках у офис-менеджера (она же руководитель отдела кадров) Маниной Людмилы Ивановны. Ответственным за исполнение инструкций назначен начальник отдела маркетинга Андрей Васильев и заместитель директора Татьяна Ефимова.

12 Обоснование сферы интересов студента в области менеджмента как возможного направления дипломного проекта

В связи с тем, что мой дипломный проект имеет тему «Управление конфликтами на предприятии», то сфера интересов в этом направлении может иметь неявный характер. Поскольку открытой конфронтации в МБУ «Центр развития туризма «Красная Изба» не наблюдалось. Однако, указанные выше трудности развития офиса, а именно отсутствие карьерного роста и «социальных лифтов» могут стать одним из направлений для диплома. Неудовлетворенность низовых сотрудников уровнем оплаты труда и полное отсутствие перспектив развития карьеры в офисе становиться причиной неявной агрессии по отношению как к коллегам, так и к посетителям.

Замечено, что одним из способов избежать открытого конфликта, сотрудники низового звена избрали манкирование служебными обязанностями. Срок за инфо-стойкой отбывается «от звонка до звонка», но зачастую девушки выключают он-лайн гид, не отвечают на вопросы иногородних туристов на сайте. Медленно обрабатывают информацию или «забывают» о просьбах начальства выполнить ту или иную непрофильную работу.

Таким образом, в рамках диплома можно осмыслить тему скрытого конфликта в условиях стогнации. Виной всему, разумеется централизованное подчинение и финансирование офиса из городской казны. Тем самым, «убивается» сама идея коммерциализации структуры и эффективного подхода к управлению персоналом.

Список использованной литературы

1. Джордж Колризер Спасти Заложника- М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2014

2. Сюарт Даймон Успешные переговоры — М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2014

3. Уильям Юри Как преодолеть «нет» - М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2014

4. http://visitnovgorod.ru/

5. Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): учебное пособие/ А.Э. Саак. Спб.: Питер, 2008