Экон_орган-1

1)изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;

2)избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

3)утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли

иубытков общества и распределение его прибыли и убытков;

4)решение о реорганизации или ликвидации общества.

В сферу деятельности общего собрания акционеров входит также решение прочих вопросов, относимых законодательством к компетенции высшего органа управления Общества. Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительных органов общества.

Общее собрание акционеров вправе отменить решение наблюдательного совета, директора, если оно противоречит законодательству, уставу предприятия или решениям собрания акционеров.

Наблюдательный совет, как уже упоминалось, является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров. К исключительной компетенции наблюдательного совета в соответствии с уставом ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат», относятся следующие функции:

1)созыв собрания акционеров, организация выполнения его решений;

2)определение организационной структуры Общества;

3)решение общих организационных вопросов, относящихся к деятельности директора; принятие в соответствии с действующим законодательством решения о привлечении директора к ответственности;

4)рассмотрение вопросов об участии Общества в различных хозяйственных группах и объединениях организаций;

5)принятие решений о создании, реорганизации и ликвидации унитарных предприятий Общества;

6)утверждение сметы (норматива) расходов на содержание органов управления и контроля Общества;

7)согласование сделок, связанных с отчуждением либо возможностью отчуждения имущества совокупной стоимостью от 10 до 50% балансовой стоимости чистых активов Общества, а также сделок по залогу имущества стоимостью от 10 до 75% балансовой стоимости чистых активов Общества в связи

сполучением кредитов под закупку сырья, материалов, комплектующих для выпуска Обществом продукции в соответствии с целью и видами его деятельности, по отчуждению находящихся в собственности Общества зданий стоимостью до 5 тыс. базовых величин;

8)привлечение аудитора для проверки деятельности Общества и установление размера оплаты его услуг;

9)установление порядка сдачи в аренду недвижимого имущества;

10)предоставление собранию проекта решения о распределении прибыли и порядке покрытия убытков Общества.

Перечисленные вопросы относятся к исключительной компетенции наблюдательного совета и не могут быть переданы на решение директору.

631

В компетенцию наблюдательного совета входят также другие функции, устанавливаемые уставом акционерного общества.

Наблюдательный совет вправе отменить решение директора, если оно противоречит законодательству, уставу Общества, решениям собрания акционеров или наблюдательного совета.

Заседания наблюдательного совета проводятся по мере необходимости. Не реже чем один раз в 3 месяца наблюдательный совет заслушивает отчет директора о его деятельности.

Директор представляет интересы ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат», действуя без доверенности от имени предприятия и осуществляя текущее руководство его деятельностью. К числу основных полномочий директора, закрепленных в уставе, относятся:

подготовка программ развития Общества и его унитарных предприятий, в том числе инвестиционных;

распоряжение в пределах оговоренной компетенции имуществом Общест­ ва, заключение договоров, выдача доверенности на совершение действий от имени Общества, открытие счета в банковских учреждениях;

решение всех вопросов, относящихся к сфере управления персоналом ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат»;

утверждение штата исполнительного аппарата Общества, уставов унитарных предприятий Общества;

издание приказов и выдача указаний, обязательных для исполнения всеми подчиненными ему работниками;

организация работы по созданию требуемых условий для проведения заседаний наблюдательного совета и собрания акционеров;

решение других вопросов, не отнесенных законодательством или уставом Общества к компетенции наблюдательного совета, собрания акционеров.

Директор не вправе совмещать свою должность с должностями в органах управления иных юридических лиц.

Организацию управления в обслуживающих предприятиях рассмотрим на примере Республиканского объединения «Белагросервис».

Республиканское объединение «Белагросервис» (далее — Объединение) создано Указом Президента Республики Беларусь от 27 января 2003 года

№40 в результате реорганизации путем слияния следующих организаций: Республиканского унитарного предприятия по материально-техническо-

му снабжению агропромышленного комплекса «Белагроснаб»; Республиканского специализированного объединения «Трест Промбурвод»; Республиканского унитарного предприятия по материально-техническо-

му обеспечению «Белагропромкомплект»; Республиканского унитарного предприятия по агрохимическому обслу-

живанию сельского хозяйства «Белсельхозхимия».

В соответствии с приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 11 января 2005 года № 7 к Республиканскому объединению «Белагросервис» присоединено транспортное республиканское унитарное предприятие «Автобаза Минсельхозпрода».

Республиканское предприятие «Белагросервис» является правопреемником указанных выше организаций.

632

В соответствии с уставом имущество Объединения принадлежит на праве собственности Республике Беларусь и закрепляется за Объединением на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом Объединение осуществляет в пределах, определяемых законодательством Республики Беларусь.

Как указано в уставе, Республиканское объединение «Белагросервис» является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс, текущие (расчетные) счета в белорусских рублях и в иностранной валюте в учреждениях банков, печать установленного образца, бланки. Основными задачами Республиканского объединения «Белагросервис» являются осуществление мер, направленных на проведение единой государственной политики в области энергетики, электрификации, агрохимического обслуживания и водоснабжения организаций сельского хозяйства, обеспечение ремонта, сервисного обслуживания, изготовления сельскохозяйственной и другой техники, энергетического и технологического оборудования.

Республиканское объединение «Белагросервис» находится в ведении Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, которое осуществляет управление им в соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставом Объединения.

К исключительной компетенции Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь относится решение следующих вопросов:

1)утверждение устава Объединения;

2)утверждение структуры и штатной численности аппарата управления;

3)утверждение найма и освобождения от должности генерального директора;

4)утверждение перечня организаций, входящих в состав Объединения,

иакционерных обществ, акции которых принадлежат государству и передаются в управление Объединения;

5)решение других вопросов, предусмотренных законодательством и уставом Объединения.

Исполнительным органом, который осуществляет управление в Объеди­ нении, является генеральный директор. Он назначается на должность и освобождается от должности министром сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. В соответствии с законодательством Республики Бе­ ларусь с ним заключается контракт. Генеральный директор подотчетен Министерству сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

Генеральный директор осуществляет текущее руководство и самостоятельно решает все вопросы деятельности Республиканского объединения «Белагросервис», за исключением тех, которые отнесены уставом Объединения к компетенции Министерства сельского хозяйства и продовольствия Респуб­ лики Беларусь.

Согласно уставу РО «Белагросервис» генеральный директор представляет интересы Объединения в отношениях с государственными органами Респуб­ лики Беларусь, юридическими и физическими лицами, действует без дове-

633

ренности от имени Объединения и в интересах Объединения в соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставом и осуществляет текущее руководство его деятельностью. К компетенции генерального директора относятся следующие основные функциональные обязанности:

1)распоряжение имуществом Объединения в пределах, установленных уставом и законодательством, заключение договоров (соглашений, контрактов);

2)открытие в банках расчетных и других счетов;

3)утверждение структуры и штатного расписания, системы и формы оплаты труда организаций и предприятий, подчиняющихся Объединению;

4)определение состава и объема сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты, издание в пределах своей компетенции приказов, организация и проверка их выполнения;

5)несение в пределах полномочий ответственности за деятельность Объе­ динения, обеспечение сохранности его имущества;

6)обеспечение реализации решений Министерства сельского хозяйства

ипродовольствия Республики Беларусь, привлечение аудиторов для проведения проверки годовых отчетов и бухгалтерских балансов, утверждение распределения прибыли;

7)решение других вопросов, отнесенных законодательством к компетенции генерального директора.

Всоответствии с уставом в Республиканском объединении «Белагросервис» создается Совет, являющийся постоянно действующим коллегиальным органом. Он осуществляет координацию деятельности предприятий агросервиса, их взаимодействие по проведению единой государственной политики в области материально-технического снабжения, энергетики, электрификации, агрохимического обслуживания и водоснабжения организаций сельского хозяйства, обеспечения ремонта, сервисного обслуживания, производства сельскохозяйственной и другой техники.

Совет состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и его членов.

Всостав Совета входят генеральный директор РО «Белагросервис», его заместители, представители Минсельхозпрода, руководители областных и районных организаций агросервиса, созданных в соответствии с пунктом 4 Указа Президента Республики Беларусь от 27 января 2003 года № 40 (по три человека от области), а также другие работники РО «Белагросервис» по предложению его генерального директора, а также руководители предприятий, входящих в состав РО «Белагросервис».

Состав Совета утверждается Министерством сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. В соответствии с Положением о Совете РО «Белагросервис» от 28 апреля 2004 г. заседания Совета проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал.

Совет правомочен принимать решения при присутствии на его заседании не менее двух третей членов Совета. При этом его решения являются обязательными для всех организаций, входящих в систему агросервиса.

К компетенции Совета относятся следующие основные задачи:

1)определение основных направлений развития Объединения;

634

2)принятие решений о порядке создания и использования фондов Объе­ динения, образующихся за счет средств организаций в соответствии с дейст­ вующим законодательством;

3)определение основных условий вступления в состав Объединения организаций, решение вопросов, связанных с их приемом в Объединение и выходом из него;

4)определение размера отчислений от прибыли, остающейся в распоряжении юридических лиц, входящих в состав Объединения, на содержание его аппарата управления, а также порядок и сроки их внесения;

5)рассмотрение разногласий между объединением и организациями, входящими в систему агросервиса, принятие мер по их разрешению.

В своей деятельности Совет руководствуется законами Республики Бела­ русь, решениями правительства, приказами, указаниями, инструкциями Мин­ сельхозпрода, Положением о Совете РО «Белагросервис», а также другими нормативными актами.

28.3. Совершенствование организации управления на принципах менеджмента

28.3.1. Хозяйственное управление (менеджмент) и его основные функциональные сферы

Хозяйственный менеджмент занимает центральное место в системе управления АПК. Институты государственного регулирования, консультирования, отраслевого управления выступают в качестве инфраструктуры осуществления предпринимательской деятельности организации и призваны обслуживать хозяйственное управление. Органы управления собственностью определяют формирование хозяйственных структур. Среди основных функциональных направлений хозяйственного управления предприятием в рыночных условиях (хозяйственного менеджмента) принято различать:

стратегическое управление; маркетинг; управление трудовыми ресурсами;

финансовый менеджмент; управление производством.

Основные функциональные сферы хозяйственного менеджмента не зависят от формы хозяйствования и обязательно должны быть представлены в аппарате­ управления каждого сельскохозяйственного предприятия, а также организаций переработки и обслуживания. В зависимости от размера предприятия и его специализации функции той или иной сферы хозяйственного управления могут быть детализированы в большей или меньшей степени, что отражается на формировании структуры органов управления организацией.

635

28.3.2. Стратегическое управление

Стратегическое управление по характеру управленческой деятельности связано с целеполаганием и определяет содержание всех других сфер менеджмента, а также обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Стратегическое управление необходимо рассматривать как инструмент менеджмента организации, используемый с учетом изменений внешней среды

исвязанной с этим неопределенностью.

Впрактике широко используются для определения целей организации такие инструменты, как долгосрочное и стратегическое планирование. Долго­ срочное планирование особенно характерно для командно-административной системы и основывается на допущении, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторических тенденций роста. Руководители исходят

из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. При этом субъектом планирования выступают государственные ведомства, которые не имеют достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формируется как «жесткая конструкция», при которой игнорируется основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов.

Стратегическое планирование, осуществляемое в рыночных условиях, не предполагает, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и результаты работы организации можно предсказать методами экстраполяции. Центральное место в стратегическом планировании отводится анализу перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Таким образом, стратегия организации представляет собой генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность движения по достижению поставленных целей. Стратегическое управление связано с решением следующих задач: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. При их реализации руководство организации предпринимает ряд последовательных действий, составляющих процесс стратегического управления, который схематически представлен на рис. 1.45.

Поскольку организация является открытой социотехнической системой, она может успешно функционировать, если будет удовлетворять потребности клиен-

Рис. 1.45. Процесс стратегического управления

636

тов, находящихся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство ищет генеральную цель — миссию. Чтобы выбрать соответствующую миссию, следует ответить на вопрос: «Кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Миссия служит в качестве ориентира, в соответствии с которым руководители обосновывают свои решения. На основании миссии разрабатывают основные цели организации. Выбор цели осуществляется с учетом определенных критериев: конкретность, ориентация во времени, достижимость, субординация.

Стратегическое управление исходит из того, что перспективы организации во многом определяются изменениями во внешней среде. Поэтому анализ развития управляемого объекта строится на выявлении опасностей и шансов, скрытых в его окружении, с целью учета их при разработке ситуационных планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности. Принято различать семь групп факторов внешнего окружения, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития организации (рис. 1.46).

Обследование сильных и слабых сторон организации — третий этап процесса стратегического управления, представляющий собой диагноз внутренних проблем в разрезе основных функциональных сфер деятельности организации (маркетинг, управление трудовыми ресурсами, финансовый менеджмент, управление производством).

Выработка и анализ альтернатив и выбор стратегии. Существуют четыре типовые альтернативы, стоящие перед организацией: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинация вышеназванных стратегий в разрезе отраслей организации. Ориентируясь на одну из типовых альтернатив, руководство разрабатывает возможные варианты развития организации и после анализа конкретных стратегий выбирает приоритетные направления осуществления хозяйственной деятельности. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Управление реализацией стратегии. Даже если разработана хорошая стратегия, но действия по ее реализации оказываются неэффективными, организация сталкивается с трудностями на пути продвижения к цели. Поэтому ус-

Рис. 1.46. Группа факторов внешней среды сельскохозяйственной организации

637

пешная реализация стратегии развития требует долгосрочных и краткосрочных программ, являющихся основным инструментом осуществления стра­- тегических задач и представляет собой комплекс сбалансированных мер по ресурсам, исполнителям и срокам. Для реализации программ полезно иметь разработанный сценарий будущего состояния организации, заключающийся в описании последовательности действий, условий и факторов, оказывающих существенное влияние, и возможных последствий при достижении прогнозируемых целей. Осуществление программы по выработанному сценарию требует соблюдения определенных общих действий по достижению стратегических целей. Основными компонентами реализации программы выступают тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой разработку краткосрочных планов, согласующихся со стратегией. Чтобы избежать дезорганизации и неправильного толкования этих планов, менеджмент высшего уровня должен выработать политику — общее руководство к действию и принятию решений, способствующих достижению целей. Политика формулируется на длительный период времени. В дополнение к политике разрабатывается процедура — описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедура позволяет применять испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Когда руководство хочет гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на единичный вопрос, процедуры же применяются в ситуациях, где имеет место последовательность нескольких взаимосвязанных действий.

Оценка стратегии является последним этапом стратегического управления и используется в качестве механизма непрерывной обратной связи для корректировки стратегии в процессе ее реализации. При этом необходимо постоянно контролировать отклонения прогнозных показателей и вносить соответствующие коррективы.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации в соответствии с намеченными приоритетами ее развития. Струк­ тура должна обеспечивать реализацию стратегии настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

28.3.3. Маркетинг

Элементы маркетинга как одной из сфер хозяйственного управления всегда присутствуют в деятельности коммерческой организации, так как их продукция и услуги в основном производятся для реализации. Они имеют место и в хозяйствах командно-административной системы. В этих условиях сбытовая ориентация предприятий выражается в виде схемы производство — реализация — потребление. Такой подход игнорирует интересы потребителя и не стимулирует производство конкурентоспособных товаров, а выращенная продукция во многих случаях остается невостребованной. Отсутствие целостной маркетинговой деятельности порождает дисбаланс на продовольственных рынках и сопровождается нерациональным распределением ресурсов.

638

Маркетинговый подход в хозяйственной деятельности ориентирован на удовлетворение запросов конкретного потребителя и реализуется как двухсторонний процесс: с одной стороны, обязательное изучение рынка и адресность выпускаемой продукции, а с другой стороны, активное воздействие на рынок и существующий спрос. Таким образом, маркетинг как одна из сфер хозяйственного менеджмента представляет собой деятельность по изучению рынков, планированию производства продукции с учетом спроса на нее и дальнейшему продвижению товаров для осуществления сделок, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности потребителей.

Маркетинг как сфера хозяйственного управления предполагает выполнение определенного набора функций:

анализ рынков, изучение их состояния в части поведения потребителей

ипоставщиков продукции, деятельности конкурентов и посредников и прогнозирование конъюнктуры рынка;

планирование выпуска продукции, управление ее ассортиментом и повышением конкурентоспособности товаров;

формирование стратегии и тактики изменения цен с учетом скидок

инадбавок к ним;

выбор каналов реализации продукции, организация товародвижения, управление оптовыми и розничными продажами;

стимулирование сбыта.

Сельскохозяйственные товаропроизводители обычно не берут на себя выполнение всех маркетинговых функций в силу ряда причин:

отсутствие достаточных финансовых ресурсов для прямого маркетинга; существование на пути продвижения сельскохозяйственного сырья мар-

кетинговых служб перерабатывающих предприятий; многие сельскохозяйственные предприятия слишком малы для эффек-

тивного выполнения маркетинговых функций, поэтому экономически целесообразно осуществление их существующими альтернативными специализированными организациями (агроконсультационными центрами и др.).

Выполнение перечисленных функций не сводится к одному субъекту на рынке продукции, а осуществляются они при взаимодействии множества действующих лиц: конечных потребителей, организаций-потребителей, производителей, специалистов по маркетингу, розничной и оптовой торговли. На рис. 1. 47 наглядно представлены основные участники маркетинговой деятельности.

В процессе маркетинговых исследований рынка выделяются следующие этапы:

1)формулирование целей исследований;

2)определение потребности в информации и организация ее сбора;

3)анализ информации;

4)подготовка аналитического отчета.

При формулировании целей необходимо уточнить основные приоритеты производственно-хозяйственной деятельности организации с учетом изменения конъюнктуры рынка. Для этого следует определиться с конкретными объектами исследований — товарами, потребителями, конкурентами и в данном разрезе сегментировать рынок по каждому из них.

639

Рис. 1.47. Основные субъекты маркетинговой деятельности

Сбор необходимой информации выступает как наиболее трудоемкий компонент маркетинговых исследований. Методами сбора первичной информации являются мониторинг продаж, эксперименты, личные интервью, анкетирование. Для организации мониторинга рынка используются статистические выборки оптовых и розничных торговых сетей, различных групп потребителей, которые через определенные промежутки времени опрашиваются по заранее разработанной схеме с целью уточнения первичной информации на рынке товаров. Вторичная информация представляется в виде справочных изданий, государственных нормативно-правовых актов, отчетов производственно-хозяйственной деятельности организаций-конкурентов, материалов, отражающих отношение государства к тенденциям развития рынков, публикуемых статьей об организациях-конкурентах и др.

Анализ информации представляет собой оценку ответов, обычно с использованием статистических методов, связанных с рассматриваемой проблемой.

Заканчиваются маркетинговые исследования подготовкой аналитического отчета, в котором представляются основные результаты мониторинга рынка в виде аргументированных выводов и предложений.

Группа функций, связанная с планированием выпуска продукции и управлением ее ассортиментом, в условиях повышения конкурентоспособности товара основывается на данных маркетинговых исследований и служит для разработки планов производства продукции.

Организуя производство продукции, предприятие подходит с позиции экономически обоснованных издержек, которые являются основой формирования цены. Решение об уровне цен должно приниматься в сочетании с планами по производству продукции, ее распределению, сбыту и продвижению.

640