1.2 Эволюция корпоративного планирования. Уровни стратегического управления
Историки обычно выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:
краткосрочное планирование (бюджетирование);
долгосрочное планирование;
стратегическое планирование;
стратегическое управление (стратегический рыночный менеджмент).
1 этап – бюджетирование (бюджетно-финансовое планирование) – чисто финансовая система планирования, основанная на годовом бюджетном цикле. Основная задача – управление издержками. Характерно для эпохи формирования гигантских корпораций до 2-ой мировой войны. Характеризуется отсутствием специальных служб планирования, особенно долгосрочного; регулярно обсуждаются и намечаются планы развития бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.п. ограничивается лишь составлением финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели:
по группам производственно-хозяйственных функций: НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство и др.;
по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п.
Особенность этого метода – краткосрочный характер и внутренняя направленность.
При использовании бюджетно-финансовых методов главной задачей менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. А это создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2 этап – долгосрочное (перспективное) планирование. Характерно для 1950 – начала 1960 гг. Этот период характеризуется для американских компаний высокими темпами роста товарных рынков и относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Идея этого метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.
Главная задача менеджеров на этом этапе состояла в выявлении проблем, лимитирующих рост фирмы.
3 этап – стратегическое планирование.Характерно для 1970-х гг. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами. Т.е. оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
Задача стратегического планирования: понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать.
4 этап – стратегический рыночный менеджмент. Характерен для 1980-х – начала 1990-х гг. В этот период наметился переход большинства корпораций от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.Стратегический менеджментопределяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Как видим, и этапы корпоративного планирования эволюционировали в ответ на изменение внешних условий, т.е. аналогично понятию «стратегическое управление». Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.3.
Следует отметить, что новые подходы не исключают уже использующиеся методы, а дополняют их.
Таблица 1.3 – Эволюция стратегии и методов управления
|
Характеристики |
Финансово–бюджетное планирование |
Перспективное планирование
|
Стратегическое планирование |
Стратегический рыночный менеджмент |
|
1 этап |
2 этап |
3 этап |
4 этап | |
|
1. Задачи менеджмента |
Бюджет и управление организацией |
Предвидение изменений рынка |
Реакция на внешние параметры |
Использование стратегических окон |
|
2. Предположения |
Долгосрочная стабильность |
Сохранение существующих тенденций |
Прогнозируемость новых тенденции и внезапных событий |
Многие изменения внезапны и непредсказуемы |
|
3. Цели |
Исполнение бюджета |
Составление прогнозов на будущее |
Стратегическое мышление |
Использование изменений для создания благоприятных возможностей |
|
4. Планирование |
Годовое |
На пятилетний период с ежегодными корректировками |
Ежегодные корректировки |
В режиме реального времени |
Уровни стратегического управления
Уровни стратегического управления представлены на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Уровни стратегического управления
Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Так сложилось исторически, что изначально бизнес был одно-продуктовым. Но в процессе диверсификации производства (распространение хозяйственной деятельности на новые сферы: расширение ассортимента производимой продукции и видов предоставляемых услуг; расширение географической сферы деятельности) возникла необходимость управления крупными много продуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа (инструмента, с помощью которого руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращение или увеличение инвестиций в неэффективные и эффективные проекты соответственно);
решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (т.е. переход количества в новое качество);
изменение структуры корпорации;
решения о слиянии, приобретении, либо вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;
единую стратегическую ориентацию подразделения.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурироватьна конкретном товарном рынке, по каким ценам будет продавать продукцию, как будет осуществляться рекламирование и т.д. Поэтому часто эта стратегия называетсястратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия на один товар будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия будет совпадать с деловой.
Функциональные стратегии– стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий и относятся к плану управления их текущей деятельностью. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела/службы, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рисунок 1.2). Иногда выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 1.4.
Рисунок 1.2 – Иерархическая структура стратегий
Таблица 1.4 - Сравнительная характеристика стратегических решений
|
Характеристики |
Уровни стратегии | ||
|
Корпоративная |
Деловая |
Функциональная | |
|
Тип |
Концептуальный |
Смешанный |
Операционный |
|
Приспособляемость |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|
Связь с текущей деятельностью |
Инновационная |
Смешанная |
Дополняющая |
|
Риск |
Значительный |
Средний |
Низкий |
|
Потенциальная прибыль |
Значительная |
Средняя |
Небольшая |
|
Издержки |
Значительные |
Средние |
Умеренные |
|
Временной период |
Длительный |
Средний |
Короткий |
|
Гибкость |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
Кооперация |
Значительная |
Умеренная |
Небольшая |
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и должны тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.
Операционные (линейные) стратегииопределяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании и т.д.
Все перечисленные типы стратегий являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях:
на корпоративном уровне за стратегию отвечают управляющие высшего ранга; решения принимаются советом директоров корпорации;
деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий;
решение по функциональным стратегиям принимают руководители среднего звена;
решения по операционным стратегиям принимают руководители на местах, именуемые менеджерами низшего звена управления.